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Von einigen Teilnehmern der Online-Leadership-Platform bin ich gefragt worden, was man denn machen kann, wenn man als angestellte Führungskraft in einem Unternehmen arbeitet, das Unternehmen aber keine richtige Vision hat und auch die Frage nach dem „Warum“ nicht beantworten kann.

Was soll man da als Führungskraft dann tun? Was ist der Sinn des Unternehmens und warum ist die Arbeit der eigenen Gruppe oder der Mitarbeiter in der eigenen Abteilung wichtig? Darauf braucht es eine Antwort, wenn man glaubwürdig sein will und intrinsisch motivierte Mitarbeiter haben will.

Genau darüber habe ich mich vor Kurzem mit meinem Podcastkollegen Olaf Dammann unterhalten.

Olaf betreibt den hörenswerten Podcast „leben-führen“. Er arbeitet in seinem Hauptberuf als Abteilungsleiter in einem großen, deutschen Maschinenbauunternehmen und führt Teams und Mitarbeiter in Europa, Asien und Nordamerika.

Mit Olaf habe ich noch einige weitere Gespräche zu verschiedenen Führungs- und Leadership-Themen geführt. Diese werden in den nächsten Wochen in verschiedenen Episoden in seinem Podcast „leben-führen“ erscheinen.

Im folgenden Gespräch unterhalten wir uns darüber, wie man das „Warum“ für die Mitarbeiter findet, wenn das Unternehmen keine richtige Vision hat.

Gespräch mit Olaf Dammann

Dammann:

Wir haben uns heute getroffen, um uns mal drüber zu unterhalten, wie wir ein „Warum“ für unsere Mitarbeiter erzeugen können, wenn wir selber keins kriegen.

Das heißt, ich bin in einer Sandwich-Position, ich bin Mitarbeiter. Ich bin Führungskraft und ich habe Mitarbeiter und jetzt sagen mir diese ganzen schlauen Podcaster, ihr braucht ein Warum. Du musst klar haben, warum deine Leute für dich arbeiten sollen.

Und jetzt ist da diese Führungskraft, die eben die Mitarbeiter hat und die nimmt wahr, die versteht, dass das schon so ist, nur die kriegt von oben nichts. Und jetzt arbeitet die am besten sogar noch – wir machen mal einen richtig schlimmen Fall – in einer Firma, die von diesen Menschen mit Excel verwaltet wird. Das heißt, von Leuten, die angeblich nur auf Zahlen, Daten, Fakten aus sind. Das heißt, die Vision, wenn die Firma überhaupt sowas hat, besteht da drin, drei Prozent mehr Umsatz zu machen. Fertig. Was machen wir denn mit denen?

Geropp:

Das ist gar nicht so einfach, finde ich. Weil das eine Veränderung im Denken beinhalten muss.

Aber erstmal muss ich eigentlich bei mir selbst anfangen. Wenn ich Führungskraft bin in so einer Rolle, dass ich eigentlich gar nicht genau weiß, was will mein Unternehmen eigentlich.

Das Warum meines Unternehmens ist mir gar nicht so richtig klar. Es ist nur was mit Zahlen, Daten, Fakten, z.B. „Wir wollen doppelt so schnell wachsen, wie der Durchschnitt“.  Also muss ich da eigentlich erstmal ansetzen, dass ich zum einen, frage:

„Was will das Unternehmen? Was will mein Chef? Was sind seine Erwartungen?“

Und dann überprüfe, okay, und warum arbeite ich eigentlich?

Dammann:

Lass uns den mal auseinander nehmen. Was will mein Unternehmen? Jetzt habe ich ganz oft auf diese Frage so eine instantanious Answer bekommen, sofort: „Geld verdienen“.

Geropp:

Ja.

Dammann:

„Der Laden ist hier dazu da, um Geld zu verdienen.“ Ist es das?

Geropp:

Aus meiner Sicht ist das erste jedes Unternehmen, die Aufgabe, der Sinn eines jeden Unternehmens Kunden zu nutzen.

Dammann:

Der ist schön. Ja.

Geropp:

Ich muss Kunden nutzen, dass ich daraus dann Geld verdiene, das ist klar. Das brauche ich auch, sonst kann ich den Kunden nicht nutzen.

Aber es ist ein anderer Mindset, wenn ich sage, unser Unternehmen gibt es, weil wir den und den Kunden in der und der Art nutzen.

Dammann:

Und die Belohnung ist dann…

Geropp:

Das Geld.

Dammann:

…dass wir Geld verdienen, wenn wir es richtig gut machen.

Geropp:

Genau.

Ich gebe dir Recht, häufig, vor allem je größer das Unternehmen ist, je mehr es am Aktienmarkt ist, dass dann auf einmal die Sichtweise sich verengt und die Leute nur noch sehen,

„Hey, wichtig sind die Quartalsergebnis, wir müssen das Geld an die Aktionäre abliefern.“

Aber Geld ist Mittel zum Zweck. Und der Zweck, der Sinn des Unternehmens ist es, Kunden zu nutzen. Und das heißt, es ist günstig, dass ich mir überlege, welchen Kunden nutzen wir und genau wie nutzen wir denen – also auf eine bestimmte Art, auf eine besondere Art. Dann komme ich dem Warum viel näher, als wenn ich mich nur um die Aktionäre kümmere.

Dammann:

Oh, ja. Und ich glaube auch im mittleren Management darf man das, soll man das auch machen. Die mittlere Führungsposition berichtet ja nicht an den Aufsichtsrat, sondern die berichtet bestenfalls an den Vorstand und selbst da würde ich schätzen, also die Jahresziele, die so verteilt werden, da ist schon irgendwie Profitabilität der Firma drin. Macht Sinn.

Nur da darf ich mich dann als Führungskraft, glaube ich, auch zurücklehnen und sagen, okay, Profitabilität verstehe ich und ich kümmere mich jetzt, und jetzt sind wir wieder beim Anfang, um das Warum und wie. Ich weiß ja, was die Firma herstellt. Ich weiß ja, jetzt kann ich ja auch zurückgehen in der Geschichte.

Warum gibt es den Laden denn? Also warum wurden wir denn mal gegründet, als es losging? Und ich meine jetzt nicht so eine Nokia, die mit Gummistiefeln angeblich angefangen hat, dann mal Telefone und dann jetzt doch wieder was anderes, sondern ich weiß ja, also zur Not gucke ich mal aufs Namensschild, was stellen wir denn her? Also der Slogan gibt es ja meistens.

Geropp:

Ja, ich glaube, da muss man unterscheiden zwischen den kleineren, mittelständischen Unternehmen, wo vielleicht auch noch eine herausragende Persönlichkeit war, die den Laden geprägt hat.

Dammann:

Oh, so patriarchlisch?

Geropp:

Muss nicht patriarchalisch sein, der einfach seine Werte gesagt hat, „Deswegen baue ich das auf. Das sind meine Kunden, denen möchte ich mit der und der Art nutzen. Oder ich habe, ich bin begeistert für eine bestimmte Technologie und bringe die der Welt näher, damit die Welt ein bisschen besser wird.“

Dammann:

Ja. Das sind die Ideen, warum die starten.

Geropp:

Was sind denn die Geschichten, die über die Vergangenheit erzählt werden? Dann komme ich diesem Warum näher. Es kann häufig sein, dass je größer das Unternehmen wird, desto schwieriger wird es. Es kann sein, dass dieses Warum immer mehr verschwunden ist.

Dammann:

Ja.

Geropp:

Und wenn dann der Inhaber das Unternehmen verkauft hat. Es ist jetzt bei jemandem, der daraus nur wirklich nur noch Geld verdienen will, dann wird es sehr schwer. Aber ich glaube, es ist wichtig da zu graben.

Das ist die eine Geschichte, wo ich versuchen kann, was raus zu kriegen. Die zweite ist, dass ich einfach mich mit meinem Chef mich unterhalte, vielleicht weiß der mehr als ich. Vielleicht hat der bestimmte Vorstellungen. Zu mindestens muss ich die kennen.

Langfristig muss ich, wenn dieses Warum gar nicht da ist, ich aber ein Warum für mich brauche, muss ich mir langfristig überlegen, bin ich im richtigen Job.

Dammann:

Ja, aber lass uns mal darüber sprechen, was nächstes Mal.

Geropp:

Ok.

Dammann:

Ich glaube du hast Recht, wir haben erstmal einen Unterschied große, kleine Firma und wir haben dann bei kleiner Firma, stimme ich zu, so ein Laden der noch überschaubar ist, da ist wahrscheinlich das Warum eher noch Kultur. Genau, weil du sagst, weil die Leute kennen sich. Wir wissen, warum wir das hier gemacht haben und so weiter. Bei einer großen, ganz großen Firma ist das wahrscheinlich sogar ein bisschen Verschütt gekommen.

Geropp:

Das kann sein. Es kann auch in bestimmten Bereichen sein, dass da jemand war, der auch als Angestellter sich um Sinn bemüht hat und deswegen ist es so wichtig, in die Vergangenheit erstmal zu gehen und sich Geschichten anzuhören. Was ist denn da passiert? Und da kann sowas schon noch rauskommen.

Auch beim Siemens oder so, aber es ist nicht Siemens insgesamt dann. Es ist irgendwo ein bestimmter Teil, der sich, ich spinne jetzt mal rum, mit Windturbines beschäftigen, da war Mister Windturbine, der quasi dieses unternehmerische Warum dort gegeben hat. Ich weiß nicht, ob es so ist, aber könnte ich mir das vorstellen.

Dammann:

Und wenn du es hinterfragt hast, hat der gleich/

Geropp:

Der war begeistert davon.

Dammann:

Viertel Stunde Vortrag.

Geropp:

Exakt.

Dammann:

Ja. Cool ja.

Geropp:

Und der hat es sehr geprägt. Und diese Prägung, die macht dann zumindest für diesen Bereich, das Warum aus.

Dammann:

Und wenn ich keinen finde, der so eine Idee noch hat? Weil, wenn ich nach oben gucke, ich bloß noch in graue Anzüge und leere Augen starre?

Geropp:

Dann würde ich zu mindestens so weit gehen, dass ich sage, okay, warum arbeite ich eigentlich hier? Und wenn ich darauf vielleicht eine Antwort habe. Nehmen wir mal an, ich bin der IT-Chef und sage,

„Ja, mein Warum ist es, ich möchte den Leuten, mit denen ich hier unterwegs bin, ich bin quasi Dienstleister, also meine Abteilung ist der Dienstleister und daraus kann ich mein Warum ziehen.“

Wunderbar, dann kann ich daraus was erarbeiten für mich. Das ist nicht so stark, weil ich die ganze Firma, das Warum, das ist nicht meine Aufgabe, das kann ich nicht erarbeiten anscheinend. Ich kriege es auch nicht raus aus der Vergangenheit, aber ich kann mich zu mindestens, wenn mir das reicht als Warum, dann zurücksetzen und sagen, okay, meine Abteilung DIENT den anderen Abteilungen und daraus kann ich mir ein Warum erarbeiten.

Dammann:

Ja. Und der ist super stark. Ich glaube, der ist richtig stark. Ich habe jetzt zwei Arten von Leuten bisher kennengelernt. Die einen, die das Warum nicht hatten und die nicht powerful genug waren, um ihr eigenes Warum zu definieren.

Zum einen, weil sie dachten, das gehört sich für sie nicht. Zum anderen, weil sie einfach so ein bisschen, naja ist ja ganz bequem das nicht zu haben. Das ist so die eine Richtung. Und die haben alle drunter gelitten, weil auf die Frage, was macht euer Laden eigentlich, die alle ja mit nichts Fundiertem kamen und das Leiden fängt dann an, wenn die Leute selber intrinsisch einen Sinn brauchen. Die kommen ja nicht umsonst zur Arbeit und keiner arbeitet wegen des Geldes, das glaube ich, wer da noch nicht ist, der mag unsere beiden Podcast noch mal hören.

Die Leute haben dann drunter gelitten und haben nicht genau verstanden, warum sie gelitten haben, weil eben diese Idee des Warums fehlte. Das ist so die eine Ecke von Leuten. Und die andere Ecke von Leuten, die haben sich einfach hingestellt,

„Mir egal, ich mache jetzt hier einen Sinn.“

Genau das ist der IT-Leiter, von dem du gesprochen hast. Die stellen sich hin und sagen, okay, ich verstehe, ich kriege von oben nichts Brauchbares. Ich kriege von oben nichts richtig Verwertbares, außer, „Wir müssen 3 Prozent mehr machen.“

Geropp:

Na, dieses typische Manager-Gequatsche, dieser Top-Manager Schrott.

Dammann:

Müssen wir das rausschneiden?

Geropp:

Ja, können wir schneiden.

Dammann:

So. Genau. Sowas. Und die dann sagen, „Das ist schön und ich glaube, da fängt Verantwortung als Führungskraft an. Ich habe eine Verantwortung nach unten zu meinen Leuten. Ich kann denen nicht zumuten, dass sie sagen, ich komme hier für gar nichts hin.“, sondern das ist dann auch Führungskräfte-Freiheit,

„Ich bin noch nie gestoppt worden, als ich für meine Leute eine Vision entwickelt habe und gesagt habe, da, da, da, da, da, das sind meine Themen. Da gehen wir jetzt hin.“

Geropp:

Aber ganz kurz. Da ist es deswegen am Anfang schon wichtig:

„Du musst vorher abholen und erfahren, was für Freiheitsgrade Du hast.“

Dammann:

Ja. Klar.

Geropp:

Das heißt, du musst die Erwartung von deinem Chef abholen, damit, wenn der – sagen wir mal – sehr Zahlen, Daten, Fakten getrieben ist, dass du Deine Vision und Ziele für Deine Mitarbeiter so formulieren kannst, dass Du da nicht vollkommen 180 Grad auseinander läufst, weil sonst wird das schwierig. Sonst wirst du ständig in einem Widerstreit stehen.

Dammann:

Ja, auf jeden Fall. Und es darf auf vor allen Dingen, es darf nicht übereinander liegen. Lass mich mal ein Beispiel ausdenken – wir bleiben bei der IT:

Wenn dein Chef sagt, seine Idee ist es, dass wir hohe Verfügbarkeit erreichen wollen und du kommst mit einer Vision und sagst, „Ha, hohe Verfügbarkeit, scheiß drauf, ich will neue Features haben“, dann kann das auch mal was auseinander fallen.

Geropp:

Exakt. Das wird nicht gut.

Dammann:

Ausprobieren und dann. Nein, in der Tat, das funktioniert nicht. Wobei das ist ja der Fall, wenn der Chef schon eine Vision vorgibt oder zumindest eine Idee hat. Der ist ja schon wertvoll. Weil da kann ich dann mit arbeiten.

Geropp:

Stimmt.

Dammann:

Wenn halt nichts da ist, ja dann los. Die Freiheitsgrade finde ich auch ganz wichtig. Ich würde es ausprobieren. Also viele Leute sagen mir,

„Ich habe ja die Freiheitsgrade gar nicht mir eine Vision oder eigene Ziele für meine Leute auszudenken.“

Und ernsthaft Männer und Frauen, ich glaube, da ist eine Ausrede. Weil, wenn ich mich hinsetze und sage, „Ich kann meine Jahresziele erst machen, wenn ich von oben meine Jahresziele bekommen habe und ich lasse das so bis in den Juni laufen.“

Geropp:

Ja, absolut. Das ist die Frage: Bin ich aktiv oder bin ich reaktiv? Und das würde ich auch Leuten mitgeben, die sagen,

„Ja aber wenn ich zu sehr aktiv bin, dann kann das auch mal nach hinten los gehen.“

Ja. Richtig. Und deswegen bist du Führungskraft. Du musst auch mal Sachen ausprobieren und im schlimmsten Fall kann es dir mal passieren, dass du dich entschuldigen musst. Sagst du,

„Oh da bin ich ein bisschen zu weit vorgeprescht. Fehler passiert.“

So what? Besser als immer nur mit dem Kopf hinter dem Vorhang und unten schauen, dass die Füße nicht rausschauen. Das ist keine Führungskraft.

Dammann:

Das ist keine Führungskraft. Ja. Genau. Danke. Eine Führungskraft darf auch gerne mal ins Risiko gehen. Und, wie du schon sagst, dann lieber einmal entschuldigen, aber ernsthaft, das passiert doch selten.

Geropp:

Richtig. Es passiert sehr selten, aber trotzdem haben die meisten Leute irgendwie anscheinend Angst davor. Im Endeffekt sollte man sich, glaube ich, da immer klar sein, Manager oder Führungskraft – das hat mir mal mein erster Chef gesagt –

„Führungskraft bzw. Manager sein, bedeutet: „Accept to get fired.“

Jetzt muss ich nicht das drauf anlegen, aber das Umgekehrte ist auch falsch, dass ich sage, „Um Gottes willen, nein, nein, nein, das darf ich nicht.“ Ich muss auch mal für was stehen. Ich muss mal was ausprobieren und das ist schon wichtig, meiner Ansicht nach.

Dammann:

Ja, das sehe ich ganz genauso. Und wie du sagst, also wegen einer Vision wird ja keiner rausgeschmissen.

Geropp:

Eben.

Dammann:

Was ich anders, also schon ganz anders erfahren habe, ist die Tatsache, dass wenn du in einer Position bist und du kriegst keine Ziele, du nimmst wahr, du kriegst keine Vision. Lassen wir mal die Ziele raus. Dann geht es ja deinen Kollegen genauso. Und wenn du derjenige bist, der sagt,

„Wisst ihr was, das ist ein Zustand, den sehe ich wohl, den höre ich wohl, aber den mag ich nicht. Deswegen, ich entwickele eine eigene Vision.“

Und wenn ich, bleiben wir beim IT-Leiter, wenn ich als IT-Leiter für meine IT eine Vision entwickle, dann beschäftige ich mich ja quasi zwangsläufig da drum, wie geht es denn den Parallelabteilungen?

Und dann werde ich sehr schnell derjenige, der von den anderen als der wahrgenommen wird, der die Vision hat.

Geropp:

Genau. Du stehst aus den anderen heraus und auf einmal kannst du, dadurch dass du dich mit deiner Abteilung beschäftigst mit einer Vision, kannst du die anderen anregen zu sagen,

„Müsste ich eigentlich auch mal für mich machen, müssten wir auch mal für uns machen.“

Und auf einmal kommen sie auf dich zu und sagen, „Sag mal, ich habe da die und die Idee.“ Also du kommst quasi mit Sachen, mit Ideen hoch, die die anderen annehmen. Ja, das ist sehr stimmig.

Dammann:

Ja. Du bist auch schnell mit Antworten. Also Entscheidungen werden ja einfach. Ich meine, das ist ja das Hauptthema von diesem ganzen Ziele-Ding. Warum sollen unsere Mitarbeiter die Ziele verstanden haben? Damit sie die Entscheidung treffen können und zwar in die richtige Richtung.

Wenn wir klar haben, was wir mit unseren Organisationen erreichen wollen und es kommt irgendeine Gelegenheit oder nein, irgendeine Situation und ich weiß, wo ich hin will, kann ich ja super einfach entscheiden, das ist eine Opportunity oder es ist halt irgendwas, was einfach nur im Weg ist. Ja. Ja. Ich glaube, das ist schon mal eine ganz gute Sache. Wenn ich jetzt die Vision, sagen wir mal, mir selber zusammengebaut habe. Was mache ich denn dann damit?

Geropp:

Wenn du die Vision für dich selbst hast?

Dammann:

Ja.

Geropp:

Also für deine Abteilung zum Beispiel. Also das erste, ich sage das immer sehr gerne: Mache es schriftlich. Hab es nicht nur in deinem Kopf.

Dammann:

Ja.

Geropp:

Wir hatten es ja vorhin, ich bin ja eher der Papiertyp. Du darfst es auch gerne in WinWord schreiben, aber egal wie, mach es so, dass es festgehalten ist.

Dammann:

Ja. Ganz wichtig.

Geropp:

Und dann vielleicht spreche ich als erstes Mal mit meinem Chef darüber, je nachdem, welchen Zugang ich zu ihm habe und dann natürlich mit den Mitarbeitern.

Meinen Mitarbeitern sage ich dann:

„Hey, ich habe mir das und das überlegt. Das stelle ich mir vor, warum unsere Abteilung es gibt und was wir erreichen wollen. Was haltet ihr davon?“

Vielleicht mache ich es erstmal mit so zwei, drei Leuten, je nachdem, auf die ich gut zukomme. Aber eigentlich muss es ja eine Sache sein, hinter denen die Leute stehen, sodass dann zusammen die Sache auch weiterentwickeln kann. Vielleicht gibt es auch bestimmte Sachen, wo die anderen Leute dann auch tolle Ideen haben.

Viele sagen, „Ja, mach doch einen Workshop und erarbeite die Sache.“ Das halte ich häufig für schwierig, weil es so allgemein ist. Die meisten Leute können da wenig mit anfangen.

Wenn du aber selber mal einen Vorschlag erarbeitest und das in einem Workshop vorstellst und sagst, „Lasst uns doch mal da drüber diskutieren.“, dann ist was auf dem Tisch.

Und auf einmal kann man, das steht ja nicht in Stein gemeißelt, also kann man das anpassen. Ob das mit dem Chef, ob das mit den Mitarbeitern ist, vollkommen egal. Aber es ist gut, erstmal was zu haben. Und dann, ich glaube, ich hatte es schon erwähnt, wir sollten das schriftlich machen.

Dammann:

Auf jeden Fall. Und ich glaube, ich glaube das ‚Drüberreden‘ mit der Abteilung, egal ob man jetzt mit dem Chef anfängt oder mit der Abteilung, das erzeugt ja auch eine Eigendynamik.

Geropp:

Richtig.

Dammann:

Die Leute, also das ist ja nicht nur wir als Führungskräfte wollen eine Vision, einen Sinn haben. Das ist ja Quatsch. Das ist ja ein menschliches Verhalten.

Und wenn wir nichts nach unten durchgeben, dann werden die die gleichen Fragen haben, werden die gleichen Probleme haben und wenn wir mit denen drüber reden, warum gibt es uns eigentlich, dann kommen ja wirklich fruchtbare Diskussionen zutage.

Geropp:

Es kommt noch ein Punkt dazu. Wenn du es wirklich diskutierst und wenn du bereit bist, das, was du da hast, wirklich als Vorschlag zu sehen und bereit bist, die Sachen anzupassen, zu verändern, dann ist es nicht mehr nur DEINE Vision.

Dammann:

Ah cool. Ja.

Geropp:

Dann ist es eine Vision von Euch.

Dammann:

Ja.

Geropp:

Und dann hat das noch eine ganz andere Stärke.

Dammann:

Und dann haben wir tatsächlich eine Vision der Organisation. Also Abteilung, Team, was auch immer es dann auch ist.

Geropp:

Und daraus kann ich dann sagen: Wenn das unsere Vision ist, unser großes Ziel für unsere Abteilung, dann kann ich fragen, was für Ziele brauche ich da für dieses Jahr, was stecken wir uns gemeinsam als Ziel, um der Sache möglichst nahe zu kommen oder in dieser Richtung zu gehen?

Dammann:

Und ich mag den Satz und höre, ihr habt gerade das Leuchten in Bernds Augen nicht gesehen, was stecken wir uns als Ziele? Das ist ja viel cooler als zu sagen, „Männer, Frauen, das ist das, was ich euch als Ziele, jetzt können wir uns das Wort aussuchen, geben oder reindrücken.“ Ja natürlich.

Geropp:

Und da ist man manchmal ganz erstaunt, wenn man das so formuliert als Frage, dass da auf einmal Leute sich Ziele setzen, wo man sagt, das hätte ich mir nie getraut, Dir das als Ziel zu geben. Das ist ja super, wenn du dir das so formulierst und vornimmst. Da kommt eine ganz andere Dynamik rein.

Dammann:

Ja. Die Erfahrung empfehle ich wirklich zu machen.

Geropp:

Ja.

Dammann:

Weil, ich habe genau die gleiche Erfahrung gemacht. Da kam dann ein Ziel zurück, wo ich so dachte, „Wow echt?“

Geropp:

Genau.

Dammann:

Finde ich cool. Ja. Genauso. Genauso. So, wenn wir, wieder zurück auf der Frage, was mache ich, wenn ich keine Ziele von oben, keine Visionen von oben kriege?

Wir sagen,

„Sprich erstmal mit der Organisation. Versuche, sprich mit Leuten, krieg Informationen zusammen.“

Mein Tipp ist, guck mal auf den Firmennamen. Da steht gerne schon mal drin, was wir gerade tun. Was ist der Wert, was ist der Nutzen, den die Organisation an den Markt bringt, an den Kunden bringt.

Geropp:

Welche Kunden?

Dammann:

Ah, genau. Welche Kunden? Die Frage lässt sich auch noch ein bisschen weiterdröseln. Was sind nicht nur die Kunden der ganzen Firma, sondern auch meiner Abteilung?

Geropp:

Ja.

Dammann:

Das müssen ja nicht die gleichen sein. Wenn ich die Vision von oben, dann, also da draus entwickele ich mir dann zur Not, wenn das Vakuum bleibt, entwickle ich mir eine Vision.

Geropp:

Und zwar dann halt nur für meine Abteilung.

Dammann:

Ja.

Geropp:

Wo ich sage, gut bleiben wir bei dem IT-Beispiel. Der IT-Leiter, der dann sagt, „Okay, wie kann ich meinen Leuten an der Schnittstelle am besten helfen den anderen Abteilungen? Also ist das meine, was weiß ich, hohe Zuverlässigkeit oder es ist was anderes, ein neues System.“, keine Ahnung.

Das ist jetzt unsauber formuliert, aber dass ich da wirklich mir überlege, dafür sind wir da, das ist unsere Aufgabe und unsere, ja Vorstellung, wie das richtig gut wäre, das ist dann meine Vision?

Dammann:

Genau. Die darf nicht überkreuz mit dem Chef sein.

Also selbst, wenn der keine Vision vorgibt, irgendeine Idee wird er haben und ich empfehle, darüber dazu mit dem Chef zu sprechen, was, wie sein Erfolg gemessen wird. Also wie er am Erfolg gemessen wird. Da kommt er gerne. Also das darf zusammenliegen. Das heißt, dann habe ich eine Vision für meine Abteilung.

Geropp:

Genau. Wenn ich das habe, dann kann ich darüber in die Diskussion gehen mit meinem Chef, mit meinen Leuten und versuchen, das anzupassen.

Vielleicht bekommst Du Gegenwind der Art:

„Ja, ist ja ganz nett, was du da hast, aber das kostet so und so viel Geld die Ressourcen haben wir ja gar nicht.“

Darüber kann man diskutieren.

„Ja, die habe ich jetzt noch nicht, aber wenn wir das als Vision haben, dann lasst mich mal als Chef dafür arbeiten, dass wir die Ressourcen kriegen. Und was können wir denn mit den bestehenden Sachen, was sind unsere jetzigen Möglichkeiten, um dieser Vision, diesem großen Ziel ein bisschen näher zu kommen. Welche Freiheitsgrade haben wir denn? Seien wir mal aktiv und seien wir nicht nur reaktiv.“

Dammann:

Genau. Und in dem Fall nehme ich mir ein paar Freiheitsgrade. Dann gehe ich auch die Gefahr, dass ich einfach mal neue Länder quasi bereise, im Sinne von, ich treffe einfach meine Entscheidung.

Wenn ich keine kriege, treffe ich die. So schlimm, dass ich rausgeschmissen werde, ernsthaft, wird es nicht.

Geropp:

Richtig.

Dammann:

Also wird es nicht. Ich glaube, wir haben das beide mal ausprobiert. Wird so schlimm nicht. Schlimmstenfalls gibt es einen irritierten Blick, aber das war es dann auch. Ja, dann habe ich ein Team, was auf der Vision unterwegs ist.

Geropp:

Ja. Also von daher werde ich, habe ich dann ein Warum entwickelt, mit dem ich auch in einem Laden von reinen „Excel-Quälern“ vernünftig agieren kann und meine Mitarbeiter eben nicht nur mit Zahlen, Daten, Fakten in eine Richtung lenke.

Dammann:

Genau. Super. Bernd. Ich danke dir. Tschüss.

Geropp:

Gerne. Hat Spaß gemacht. Danke Olaf.

Das inspirierende Zitat

„Nur wer selber brennt, kann andere anfeuern.“

Hermann Lahm

Weiterführende Links:

• Olaf Dammann’s Webseite
• Beispiele für gute und schlechte Unternehmensvisionen
• Online-Leadership-Platform
• Virtuelle Teams führen

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