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FPG 163 – Selbstorganisation und agiles Führen – Interview mit Svenja Hofert

Bernd Geropp

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Die Begriffe Selbstorganisation, Agilität und agiles Vorgehen finden sich zur Zeit vermehrt in allen möglichen Berichten rund um das Thema Unternehmensführung und Management.

Was bedeutet in diesem Zusammenhang denn der Begriff Agilität? Laut wikipedia versteht man unter Agilität:

… ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen…

OK. Aber was bedeutet das jetzt genau in der Praxis? Ist Agilität wirklich neu und was bedeutet dann agil zu führen?

Interview mit Svenja Hofert

Svenja Hofert

Svenja Hofert

Genau darüber hat Svenja Hofert ein lesenswertes Buch geschrieben: „Agiler führen – Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität“.

Svenja Hofert hatte ich schon mehrfach für meinen Podcast interviewt:

Sie ist Bloggerin, Karriereberaterin, Business Coach, 35 fache Buchautorin und seit fast zwei Jahrzehnten eine feste Instanz in der Beraterszene.

Sie ist der Meinung, dass ein Führungsstil mit agilen Ideen die Voraussetzung schafft dafür, dass Teams und Mitarbeiter komplexe Anforderungen besser bewältigen und innovativer sein können.

Dabei lassen sich agile Ideen und Maßnahmen sowohl in Form kleiner als auch großer Experimente ausprobieren und einführen.

Weiterführende Links

 

 

Transkribiertes Interview mit Svenja Hofert

Geropp

Svenja, du schreibst in deinem Buch „Agiler Führen“ in der historischen Entwicklung von Führungskonzepten bildet der agile Ansatz so etwas wie den vorläufigen Abschluss.

Er erfindet das Rad nicht neu, sondern integriert vieles, was vorher bereits da war. Du hast auch ein Kapitel in deinem Buch, das Kapitel 3, was ich richtig klasse finde, wo du über Führung, wie es früher war, wie es jetzt ist, sehr schön aufgearbeitet hast auch die Historie, die verschiedenen Verfahren. Wirklich lesenswert.

Was verstehst du nun genau unter Agilität? Und was verstehst du unter agilem Führen?

Hofert

Also ich bin der Überzeugung, dass jedes Unternehmen bereits einen bestimmten Grad an Agilität im Sinne von Beweglichkeit und Flexibilität hat. Und dass es darum geht, diesen Grad zu finden und zu gucken, was sind die Stellschrauben, den zu erhöhen vor dem Hintergrund der Herausforderung im Zusammenhang mit Digitalisierung, im Zusammenhang mit Diversity, diverseren Teams, in Zusammenhang halt mit letztendlich auch dem Thema Selbstorganisation von Teams, was in diesem Zusammenhang so eines der zentralen Themen ist. Also Agilität im Sinne auch von Flexibilität, schnell reagieren auf Marktveränderung. Und agiles Führen im Sinne von sich einstellen auf diese veränderten Bedingungen mit Führung, indem die Führung auch abgegeben wird zu einem Teil an Mitarbeiter-Teams. Das bedeutet ein Verschieben hin zu mehr Teamarbeit und die Führung mehr im Sinne von Ermöglichen von Selbstorganisation.

Geropp

Wenn ich mir jetzt verschiedene Unternehmen anschaue, gibt es da ja eine sehr große Breite. In manchen wird es teilweise so auch schon gelebt, ist mein Eindruck. In anderen ist man noch weit, weit entfernt, gerade wenn es um Selbstorganisation geht, dass man Teams Verantwortung gibt. Wie ist da deine Einstellung? Wäre ja alles in Richtung agiles Führen, richtig?

Hofert

Das ist natürlich alles in Richtung agiles Führen. Und du hast vollkommen recht. Es gibt wahnsinnig unterschiedliche Unternehmen. Du hast Unternehmen, in denen ist Selbstorganisation schon normal und andere, in denen ist sie überhaupt nicht vorhanden.

Wir haben so eine Führungstreppe entwickelt, das beginnt bei Stufe 0 und endet bei Stufe 6. Stufe 0 ist im Grunde eine Führung, in der die Führungskraft Aufgaben verteilt und dann abends oder vielleicht sogar nach einer Stunde erledigt zurück bekommt. (lachend) Das ist also, da ist gar keine Selbstorganisation zu finden.

Und das ist häufiger in traditionellen Kontexten in Unternehmen, wo auch viele Strukturen sind, wo vielleicht die Führungsebenen auch schon jahrzehntelang in der selben Konstellation bestehen. Und das andere sind dynamische Unternehmen, wo Selbstorganisation ja fast schon selbstverständlich ist.

Dazu gehört auch, dass das Team Teile von Management-Aufgaben übernimmt und die Führungskraft vor allen Dingen Impediments, also Hindernisse aus dem Weg räumt. Das sind wahnsinnige Unterschiede.

Geropp

Jetzt überlege ich mir, das hat ja alles/ das hat sich ja alles entsprechend entwickelt und ein Unternehmen, was jetzt noch überhaupt nicht agil ist, hat ja bisher in der Vergangenheit seine Berechtigung gehabt.

Die Veränderung erfolgt ja wahrscheinlich er dann, wenn es dann wirklich im Markt auf einmal starke Veränderungen gibt, sodass sich das Unternehmen dann eben auch ändern muss.

Wie siehst du das? Wie viel Agilität verträgt denn ein solches Unternehmen, was bisher, ich sag mal, sehr konservativ geführt wurde? Wie schnell kann sich das denn in eine bestimmte Richtung entwickeln?

Hofert

Für mich hängt es davon ab, was der Markt eigentlich fordert. Also ist das Unternehmen erfolgreich so, wie es ist? Oder ist es eben nicht erfolgreich? Oder ist es absehbar, dass im Zuge der Digitalisierung größere Veränderungen oder radikale Brüche eintreten?

Dann hilft es nicht Pflaster drauf zu legen und nur an Kleinigkeiten zu optimieren. Also man muss wirklich gucken, was ist das für ein Umfeld und wie ist der Erfolg dort, also der Markterfolg? Und wie sind die Kundenbedürfnisse?

Da darf man aber auch nicht vergessen, dass da einige sich schon mal grundlegend vertan haben. Also ich denke an den digitalen Grill. Also die Hersteller von Grill-Ausrüstung haben wahrscheinlich nicht daran gedacht, dass der Grill sich irgendwann mal digitalisieren lässt oder auch andere Themen.

Also man muss da ein bisschen genauer hingucken und es hat natürlich damit zu tun, wie erfolgreich ist das Unternehmen eigentlich und was ist in Zukunft zu erwarten?

Geropp

Gut. Das kann ja auch ein Fluch sein. Wenn ich jetzt seit 50 Jahren erfolgreich war mit meiner Art, bin ich immer weniger gewillt meine Prozesse, meine Art zu Führen ja zu verändern oder?

Hofert

Genau. Und das ist genau die Gefahr, dass ich mich natürlich in Sicherheit wiege. Sowohl Einzelpersonen, Menschen, als auch Unternehmen neigen dazu, sich selbst zu bestätigen, also in Sicherheit zu wiegen und nicht für möglich zu halten, was passiert.

Und daran liegt natürlich eine große Gefahr, dass man halt seine Problemlösungs-Strategien auch nicht anpasst, sondern in dem bisherigen Denken agiert. Beispielsweise bei dem Thema Training. Also wir haben ein Problem. Die Leute kommunizieren nicht miteinander. Konflikte werden nicht konstruktiv gelöst. Holen wir uns einen Trainer und machen mal eine Zwei-Tages-Workshop.

Das ist ein Denken in dem bisherigen Modell. Ich mache das so, wie ich das vorher gemacht habe. Und genauso ist es auch bei Themen an der oberen Management-Ebene. Man neigt dazu mit den bisherigen Lösungen weiter zu machen und das ist die wirkliche Gefahr. Und dort gibt es ganz, ganz viele blinde Flecken.

Geropp

Mein Eindruck ist, dass das einfacher ist für kleinere Unternehmen das zu erkennen, weil es von den bestehenden Strukturen einfacher aufgebaut ist. Wenn also der eine Unternehmer, dem das Unternehmen gehört, ein 100-Mann-Unternehmen, das er kennt und das verändern will, hat er dazu eine viel einfachere Chance, als wenn das ein Vorstandsvorsitzender ist, der ein 20000-Mann-Unternehmen hat oder?

Hofert

Vollkommen richtig. Also wenn du elf Leute hast, dann bist du als Geschäftsführer oder derjenige, der den Weg da auch mit bestimmt, natürlich in der Lage, das auch direkt weiterzugeben. Wenn du 20.000 Mitarbeiter hast, ist das natürlich ein unendlich langer Prozess, der teilweise drei Jahre dauert, teilweise noch viel länger und wo es auch immer wieder viele Widersprüche gibt. Blockaden. Man kann jetzt nicht alle Führungskräfte austauschen.

Also das hat eine ganz, ganz andere Komplexität und da braucht man auch eine komplett andere Herangehensweise. Klar.

Geropp

Was genau ändert sich denn für eine Führungskraft, die bisher herkömmlich gearbeitet hat und die sich jetzt in einem agilen Umfeld befindet? Was ist da die Aufgabe dann von so einer Führungskraft noch? Wenn sie ja doch alles abgibt? Hart formuliert.

Hofert

Ich bin überzeugt, es sind oft derzeit, sorry, aber oft nicht die richtigen Führungskräfte für diese Aufgaben im Job. Es gibt dazu auch Studien, aber ich will gar nicht wissenschaftlich werden, ich glaube, man braucht Leute, die andere Menschen und Veränderung transformieren können.

Das setzt eine sehr, sehr große Offenheit für Neues voraus. Das setzt ein Kontext-Denken voraus. Es setzt aber auch voraus, dass die Leute in der Lage und willens sind, sich mit vielen, vielen verschiedenen Aspekten zu beschäftigen und Perspektiven von anderen in sich selber zu integrieren. Und das ist etwas, was bisherige Führungskräfte oft so gar nicht gewohnt sind. Die sagen, wie mein Vater,

„Einer muss ja entscheiden.“

Ja. (lacht) Das ist möglicherweise so, aber im agilen Kontext auch gar nicht die notwendige Konsequenz.

Und es ist ja auch die Frage, auf welcher Grundlage treffe ich Entscheidungen, wenn ich sie nach wie vor selber treffe. Ich finde, das Bild von Führung verändert sich. Und ich finde auch, dass Führung nicht überall gleich ist, dass also eine Führungskraft nicht an jeder Stelle das gleiche können muss, sondern dass es mehr Coaching orientierte Führungskräfte geben kann und sollte und dass es strategisch orientierte Führungskräfte gibt.

Und dass es auch solche gibt, die dann tatsächlich beides können und auch Veränderung wirklich transformieren. Nicht nur Exekutieren. Das ist ein großer Unterschied. Transformieren.

Geropp

Wenn ich dich richtig verstehe, wären die strategischen Führungskräfte dann eher in einem größeren Unternehmen im Vorstand angesiedelt?

Denen sagt man dann vielleicht nach, also empathisch sind sie nicht so gut drauf. Und die im Mittleren und Unteren wären dann eher diejenigen, die, wie du sagst, Coaching mäßig unterwegs sind, also ihre Mitarbeiter unablen, wenn man das so schön sagt?

Hofert

Ja oder auch, man kann ja auch die Rollenkonzepte aus der Agilität sich betrachten und davon Ableitungen treffen. Zum Beispiel ist in einem Scrum-Team ja eine Rolle das (Ager-A-Coach?), also mehr das Hindernisse aus dem Weg räumen, dienstleistungsorientiertes Coaching.

Und eine Rolle ist die des Product-Owners. Und der hat ja durchaus auch ein strategisches Denken. Da geht es mehr darum auf den Markt, auf den Kunden zu gucken und das Produkt halt entsprechend auch voran zu treiben. Also selbst auf einer Ebene kann es durchaus Unterschiede geben, vor allen Dingen, wenn man nicht mehr nur so stark hierarchisch denkt, sondern eher auch von Rollenkonzepten ausgeht.

Geropp

Ich habe jetzt mehrfach gelesen, dass sich andere Coaches darüber aufgeregt haben, dass sie gesagt haben, eine Führungskraft kann gar nicht coachen. Wie stehst du dazu?

Hofert

Sie kann sicherlich nicht in dem Sinne coachen eines Karriere-Coachings, wo am Ende die Entscheidung, gehe ich hier hin oder da hin, steht. Natürlich ist eine Führungskraft ihrem Unternehmen verpflichtet und in dieser Verpflichtung liegt meistens, muss eigentlich gar nicht immer, aber meistens natürlich auch, dass bestimmte Themen, die vielleicht auch damit zu tun haben, dass ich das Unternehmen verlasse, nicht auf den Tisch können.

Das heißt, es gibt eine gewisse Begrenzung. Ich glaube dennoch und habe auch tatsächlich mit Firmen zu tun gehabt, die mir gesagt haben, es ist ihnen am Ende wirklich egal, ob da jemand im Zweifel geht. Wenn es für ihn wichtig ist, dann kann er auch gehen. Und insofern dann ist tatsächlich auch ein vollständiges Coaching möglich. Ich glaube aber, ich glaube nicht, das coachen hat ja ganz viele Facetten.

Aber ein Coachen im Sinne von Fördern, Fragen stellen und die Leute motivieren, finde ich im Unternehmen absolut angebracht. Und wenn man guckt, wo Leute zufrieden sind, dann ist es dort, wo man eine coachende Führungskraft hat.

Geropp

Aus deiner bisherigen Erfahrung, wo treten denn eigentlich die Probleme bei den Mitarbeitern auf? Vor allem bei denen, wenn also so ein bestehendes Unternehmen auf einmal mehr Agilität werden will und sagt, „Mensch, liebe Mitarbeiter, ihr bekommt mehr Verantwortung.“ Jetzt wollen die das vielleicht gar nicht. Was sind da die größten Schwierigkeiten bei so einem Change-Prozess?

Hofert

Ja, die Mitarbeiter sind das ja oft gar nicht gewohnt und so, jetzt übernehmt mal Verantwortung ist gut und schön, aber dazu gehört ja auch letztendlich die Frage, warum und wozu soll ich Verantwortung übernehmen?

Und oft sind die Mitarbeiter gewohnt, zum Beispiel sicherheitsorientiert zu denken. Die schreiben nur E-Mails. Also ich kenne Firmen, da gibt es kaum mündliche Kommunikation. Es werden nur E-Mails geschrieben, weil die sich alle gegenseitig absichern. Wie soll man in einem so einem Umfeld Selbstorganisation ermöglichen oder Verantwortung übertragen? Das geht gar nicht. Da sind erstmal andere Themen dran.

Also im Grunde ist das so ähnlich, wie bei der Führung. Auch der Mitarbeiter steht natürlich auf unterschiedlichen Ebenen, ist es mal mehr, mal weniger gewohnt mit Verantwortung umzugehen. Und einige wollen es ganz klar auch nicht.

Geropp

Ja, das ist auch meine Erfahrung. Wenn jemand 20 Jahre lang extrem autoritär geführt wurde, der will das gar nicht. Der hat sich in dem Bereich, sonst hätte er ja gewechselt, der hat sich da, der fühlt sich jetzt so wohl. Sicher. Sagen wir mal sicher.

Hofert

Sicher ja.

Geropp

Und wenn ich ihm die Sicherheit jetzt wegnehme, weil ich ihm die Verantwortung übertragen möchte, sagt er,

„Die will ich gar nicht. Um Gottes willen.“

Hofert

Nein, das löst Ängste aus. Ja.

Geropp

Ja. Also von daher würdest du sagen, ist das der Hauptgrund, warum bestimmte Unternehmen im Markt zurzeit scheitern, agiler zu werden?

Hofert

Na klar, weil man das immer sehr, sehr stark vereinfacht. Ich kann es nachvollziehen. Man will einfache Lösungen. Man möchte nicht so viel nachdenken, aber am Ende des Tages zahlt sich das etwas intensivere Schauen und etwas genauere Analysieren doch aus. Also was sind denn eigentlich angemessene Schritte?

Viele wollen ganz schnell. Machen wir mal ein Training. Machen wir eine schnelle Beratung. Sie lassen sich auch gerne blenden von irgendwelchen Impulsgebern, die sagen, „Ja, ja, ja“, und glauben dann auch jetzt, das ist jetzt die neue Methode und fangen an alles radikal umzuschmeißen.

Man sieht das zum Beispiel an diesem Thema, wunderbares Beispiel, finde ich, die Zielvereinbarung. Plötzlich schaffen sie das alle ab und dann merken sie, so geht das auch nicht. (lacht) Und dann führen sie sie wieder ein.

Und ich denke, viele solcher Prozesse könnte man sich ersparen, wenn man vorher einfach mal darüber nachdenkt und nicht dieses entweder oder Denken hat. Also entweder so oder so, sondern sagt das Normale und für mich und das Sinnvolle und Zeitgemäße und agile ist im Grunde eine Verbindung.

Mitarbeiter wollen auch Feedback. Die wollen auch Ziele haben. Und genauso gut gibt es aber auch Situationen, da ist die Zielorientierung überdimensioniert und man muss wirklich gucken, was macht jetzt vor dem Hintergrund aktuell wirklich Sinn?

Geropp

Was ist denn so dein Tipp für einen Unternehmenslenker, der jetzt erkannt hat, er hat ein kleines, mittelständisches Unternehmen, und er sagt, wir müssen uns agiler aufstellen, wir müssen schneller werden, wir müssen flexibler, ich will mehr Verantwortung direkt am Kunden haben, in die Teams geben.

Wenn der das erkannt hat und er merkt, wenn ich das nicht mache, mein Geschäftsmodell ist wirklich gefährdet durch Disruption, durch die anderen, die das jetzt auf einmal ganz anders machen, wir sind nicht mehr in diesem kuscheligen Geschäftsmodell, was wir jetzt sind, damit laufen wir gegen die Wand. Was soll der tun als erstes?

Hofert

Der soll erst noch mal gucken, geht es wirklich um Agilität? Also bei ganz vielen Anfragen, die wir auch bekommen, steht am Ende ein anderes Thema dahinter. Das heißt, das ist nicht wirklich die Agilität, sondern es ist zum Beispiel sowas wie fehlende Konfliktbereitschaft im Team.

Es ist sehr oft die fehlende Strategie. Also da würde ich erstmal noch mal genau hingucken, geht es eigentlich wirklich um Agilität oder geht es erstmal darum andere Hausaufgaben zu machen und hätte das Priorität?

Wenn man sagen kann, okay, mein Unternehmen ist weitest gehend funktional, 100 Prozent gibt es nie und wir haben eine super Strategie, dann sollte man wirklich schauen, welchen Grad an Agilität haben wir? Und was erfordert der Markt von uns? Und darauf aufbauend erstmal überlegen, wie gehen wir vor? Was machen wir? An welchen Schrauben drehen wir? Gibt es Modelle, mit denen wir arbeiten?

Oder machen wir unsere eigenen Modelle? Es gibt ja sowas, wie Hologratie oder finden wir für uns selber eine Lösung? Finden wir die gemeinsam zum Beispiel?

Ich kenne auch Unternehmen, die haben das auch in so einem Opens Space ausgearbeitet, wo die Mitarbeiter involviert sind. Das ist gerade für kleinere Unternehmen, aber auch für große total wichtig, dass die Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, sie sind da außen vor und Ihnen wird was vorgelegt, sondern, dass sie mitdenken und mitmachen können.

Geropp

In dem Zusammenhang hatte ich vor ein paar Monaten Dr. Andreas Zeuch auch bei mir, zum Thema Demokratie in Unternehmen. Der hat genau ja auch das gesagt, das ist wichtig, dass man dann die Mitarbeiter mitnimmt, aber wenn ich es richtig noch in Erinnerung habe, es kommt immer drauf an, es muss von oben gewünscht sein und auch wirklich umsetzbar sein.

Da glaube ich, weil die müssen ja abgeben weiter oben, wenn es agil werden soll?

Hofert

Genau. Die müssen abgeben und können jetzt nicht die Ausarbeitung des Teams dann in die Tonne kloppen. (lacht)

Geropp

Genau.

Hofert

Das wäre sicherlich kontra produktiv.

Geropp

Vor allem, wenn ich das dann zulasse und die machen tolle Ideen und ich sage, „Ja, ja, wir machen es aber trotzdem, wie ich es möchte“, das wird nicht funktionieren. (lacht)

Hofert

Genau. Dann war das Format vielleicht falsch. Vielleicht hätte man dann lieber so ein anderes Format, wo vielleicht andere Formen von Involvement, Einbindung der Mitarbeiter gefragt ist, aber nicht vielleicht sie gleich in die Strategie mitzunehmen. (lacht)

Geropp

Oder wenn ich es mache, muss es mir bewusst sein, das, was ich mir wünsche, könnte auch tatsächlich wahr werden. Das die ihren eigenen Kopf haben, um Gottes willen. Svenja, ich möchte mich herzlichst bei dir bedanken.

Es hat mir, wie immer, sehr viel Spaß gemacht mich mit dir zu unterhalten und ich kann dein Buch „Agiler Führen“ nur jedem wärmstens empfehlen, der sich mit dem Bereich Agilität, aber auch mit dem Bereich „Führen“ allgemein näher beschäftigen will. Vielen Dank, Svenja.

Hofert

Vielen Dank, Bernd.

Das inspirierende Zitat

„Ich verstehe nicht, warum die Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich habe Angst vor den alten.“

John Cage

 

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