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Mitarbeiter entlassen?
Foto: stokkete/ Quelle: www.bigstock.de

Kürzlich habe ich mich mit einem Geschäftsführer eines IT-Unternehmens mit 40 Mitarbeitern unterhalten.

Der klagte mir sein Leid. Er müsse einen seiner Mitarbeiter entlassen und er wollte von mir wissen, wie er da am besten vorgehen solle.

Warum den Mitarbeiter entlassen?

Ich fragte ihn erst mal warum. Warum wollen Sie sich denn von Ihrem Mitarbeiter trennen?

„Ja, wissen Sie Herr Geropp, der bringt jetzt schon länger nicht die Leistung, die wir von ihm erwarten. Sein Teamleiter ist da auch ganz meiner Meinung. So kann’s nicht weiter gehen. Für das was der abliefert, ist er einfach viel zu gut bezahlt und macht zu viele Fehler. Das können wir uns nicht leisten.

Seine Arbeitsqualität ist nicht berauschend und außerdem versemmelt er immer mal wieder wichtige Deadlines. Erst kürzlich wieder passiert. So geht’s einfach nicht weiter mit dem. Wir müssen uns von dem trennen.“

„Wie lange ist der Mitarbeiter denn schon bei Ihnen?“

„Den haben wir vor knapp 3 Jahren eingestellt!“

„Hat er denn schon zu Beginn solche Fehler gemacht, Termine gerissen und unterdurchschnittliche Leistung abgeliefert?“

„Ja – wenn man’s richtig sieht, eigentlich schon von Anfang an. Wir haben den eingestellt, weil wir dringend Unterstützung brauchten. Wir hatten ein großes Projekt und waren einfach froh, dass wir die offene Stelle mit ihm besetzen konnten.“

Vielleicht merken Sie jetzt schon, hier ist schon von Anfang an, etwas schief gelaufen. Im weiteren Verlauf meines  Gesprächs mit dem Geschäftsführer verdichtete sich meine Vermutung.

Keine richtige Einarbeitung

Dieser Mitarbeiter wurde eingestellt, weil man dringend und schnell jemanden brauchte. Er wurde danach aber nicht richtig eingearbeitet, nicht richtig angeleitet und auch nicht richtig geführt.

Es gab immer einen guten Grund dafür: Die Hütte hat gebrannt, ein Riesen Projekt und keine Zeit beim Geschäftsführer wie auch beim Teamleiter.

Dieser neue Mitarbeiter, nennen wir ihn Thomas, wurde ins kalte Wasser geworfen und musste schnell im Projekt mitarbeiten, im Operativen funktionieren.

Auch danach war immer viel zu tun. Weder der Geschäftsführer noch der Teamleiter hatten Zeit regelmäßig in Ruhe mal mit Thomas zu sprechen, ihn anzuleiten, ihn zu unterstützen oder ihm hilfreiches Feedback zu geben.

Das war kein böser Wille der Führungskräfte. Es war einfach Zeit da. Ein richtiges Onboarding fand aber deshalb leider nicht statt.

Bisheriges Feedback

Natürlich gab es hin und wieder kurze Gespräche mit Thomas, wenn mal wieder was nicht so gelaufen war, wie erwünscht. Das gab es dann schon Feedback beispielsweise in der Form:

„Mensch, Thomas, der Kunde hat sich beschwert. Du hast das Teilprojekt immer noch nicht fertig. Sieh zu, dass das spätestens Montag ausgeliefert wird, sonst kommen wir in Teufels Küche.“

oder

„Thomas, ich hab gerade im Review mitbekommen, Dein Programmcode entspricht nicht der Spezifikation, wie wir das vereinbart hatten. Bitte halte Dich zukünftig dran. Wenn wir das wieder korrigieren müssen, kostet uns das noch mehr Zeit. Wir sind jetzt schon über dem eingeplanten Projektbudget.“  

Diese Art von Feedback gab es also schon, so alle 1-2 Monate mal. Halt immer dann, wenn wieder was schief gelaufen war.

Und jetzt war es also soweit. Ausschlaggebend war eine Kundenbeschwerde, weil eines der Projekte, in denen Thomas involviert war, wieder länger brauchte als veranschlagt. Ärgerlich.

Und jetzt ist Schicht. Der Geschäftsführer und der Teamleiter haben sich entschieden sich von Thomas zu trennen. Also, wie macht man das schnell und unbürokratisch und ohne dass es zu viele Probleme gibt?

Kündigungsgründe

Bevor wir uns näher mit der Frage dieses Einzelfalls beschäftigen, möchte ich nochmal kurz auf die 3 Gründe eingehen, die es überhaupt rechtlich geben kann, dass sich ein Unternehmen von einem Mitarbeiter trennt. Mehr Infos hierzu finden Sie unter: 7 Fehler im Kündigungsgespräch

1. Fristlose Entlassung

Der Mitarbeiter wird fristlos entlassen, weil er sich etwas Gravierendes zu Schulden hat kommen lassen. Das könnte der Fall sein, wenn er das Unternehmen beispielsweise bestohlen hat.

Juristisch formuliert: „Das bedeutet, es müssen Tatsachen vorliegen, die so gravierend sind, dass es dem Arbeitgeber unzumutbar ist, das Arbeitsverhältnis bis zum Ablauf einer ordentlichen Kündigungsfrist fortzusetzen.“

Ich denke es ist ersichtlich, dass es bei Thomas nicht um eine fristlose Kündigung gehen kann. Bei Interesse: Über das Thema fristlose Kündigung habe ich in Podcastfolge 130 ausführlich mit der Rechtsanwältin Susanne Meyer gesprochen.

2. Betriebsbedingte Kündigung

Eine andere Möglichkeit der Kündigung ist die betriebsbedingte Kündigung. Das sind Kündigungen beispielsweise aufgrund von Werksschließungen oder einer Neuausrichtung des Unternehmens. Auch dieser Grund fällt bei Thomas weg.

3. Trennung wegen Minderleistung oder schuldhaft arbeitswidrigem Verhalten

Wenn ich den Geschäftsführer fragen würde, dann würde der jetzt sagen:

„Ja, genau das ist es. Thomas ist ein Low-Performer. Er erbringt Minderleistung und deswegen will ich ihm kündigen.“

Wenn der Geschäftsführer sich jetzt an einen geeigneten Rechtsanwalt wendet, hat er gute Chancen, dass das funktioniert und sich das Unternehmen nach einigem Hin und her in wenigen Wochen von Thomas trennen kann – wahrscheinlich etwas holprig und wenig gütlich, aber mit dem geeigneten Rechtsanwalt geht das.

Einfach wird es wahrscheinlich nicht, es gibt da juristische Dinge zu beachten, also Abmahnung, Dokumentationen, Einbindung des Betriebsrats und ähnliches. Darauf will ich gar nicht im Detail eingehen, denn das ist Sache eines Juristen. Es wird das Unternehmen auch einiges kosten, sich von dem Mitarbeiter zu trennen.

Ist es fair?

Die viel wichtigeren Fragen aus meiner Sicht sind: Ist es fair und vor allem auch ist es notwendig so vorzugehen und was kann man machen, damit sowas nicht mehr passiert?

Denn das wirkliche Problem ist nicht Thomas. Die Minderleistung von Thomas und der Wunsch sich deswegen von ihm zu trennen, das ist ein Symptom für etwas ganz Anderes in diesem Unternehmen, was nicht optimal läuft.

Wenn der Geschäftsführer diesem Symptom nicht auf den Grund geht, wird sich nichts ändern in seinem Unternehmen. Es wird immer wieder solche und noch ganz andere unschöne Situationen geben.

Fairness

Aber eins nach dem anderen. Meine erste Frage war ja: Ist es fair, sich so zu verhalten? Ist es fair dem Mitarbeiter gegenüber?

Meiner Ansicht nach eindeutig nicht. Denn die Führungskräfte haben sich nicht genügend um Thomas gekümmert – weder der Geschäftsführer noch der direkte Vorgesetzte sein Teamleiter. Sie haben sich nicht die Zeit genommen, ihn zu führen.

Erwartungen klären

Zum richtigen Führen hätte gehört, ihm klar zu machen, welche Erwartungen man an ihn hat und ihm regelmäßig Feedback zu geben, ob er die Erwartungen erfüllt. Aus Zeitgründen wurde das nicht gemacht. Er wusste also gar nicht, dass er als Low Performer eingestuft ist. Die Konsequenz daraus – nämlich entlassen zu werden – darüber wurde nie gesprochen.

Der Teamleiter hätte ihm spätestens nach einigen Wochen im Unternehmen klar machen müssen, dass seine Leistung nicht dem entspricht, was man erwartet. Er hätte ihm Hilfe anbieten sollen, damit er sich dahin entwickelt und er hätte Thomas sagen müssen, welche Konsequenz es mittelfristig hat, wenn er sich nicht verbessert. All das hat aus Zeitgründen nicht stattgefunden.

Überraschende Kündigung?

Thomas fällt wahrscheinlich aus allen Wolken, wenn der Geschäftsführer ihm mitteilt, dass man ihn kündigt. Fast 3 Jahre lang war doch eigentlich alles in Ordnung. Ja, Thomas hat mal Fehler gemacht oder einen Termin gerissen, aber das passiert doch mal und da wurde auch kein großes Ding drum gemacht.

Wie gesagt, sich so als Führungskraft zu verhalten ist dem Mitarbeiter gegenüber hochgradig unfair. Egal ob aus Zeitgründen oder weil man sich als Führungskraft nicht getraut, Klartext zu reden, es ist dem Mitarbeiter gegenüber nicht richtig.

Eine Führungskraft sollte nie einem Mitarbeiter überraschend kündigen müssen, außer es handelt sich um eine fristlose Entlassung oder um eine betriebsbedingte Kündigung. Aber eine Kündigung aufgrund Minderleistung darf für den Mitarbeiter nicht überraschend kommen. Und das tut es auch nicht, wenn der Vorgesetzte sich Zeit nimmt für den Mitarbeiter und konsequent ist.

Passiert ist passiert

Nun könnten wir den Standpunkt vertreten, das ist halt so. Ist passiert. Ist unschön für Thomas, aber das Leben geht weiter. Thomas passt halt nicht zu unserem Unternehmen.

Vorsicht:

Ich sagte es vorhin schon, wir haben bisher nur über ein Symptom gesprochen, nicht über die Gründe.

Warum wird Thomas aus seiner Sicht überraschend gekündigt?

Der Grund dafür ist, dass die Führungskräfte keine Zeit für ihn aufgewendet haben. Sie haben keine Zeit für Führung gehabt. Es gab wichtigeres, nämlich das operative Tagesgeschäft.

Wenn Sie meine Podcasts schon länger hören, ist das nichts Neues für Sie. Es geht mir immer wieder darum, dass sich die Führungskraft auch wirklich mit dem Führen und nicht nur mit dem Managen beschäftigt.

Deshalb sollte sich der Geschäftsführer überlegen, woran liegt es? Warum haben Geschäftsführer und Teamleiter im Fall Thomas versagt und vor allem: Wie gelingt es zukünftig, dass das nicht wieder passiert?

Sich einfach nur vorzunehmen, das nächste Mal mehr Zeit in einen neuen Mitarbeiter zu investieren, wird wahrscheinlich nicht ausreichen. Es wird wieder passieren.

Mehr Zeit für Führung?

Also ist die Frage, wie bekommen wir es hin, dass der Teamleiter mehr Zeit mit Führung verbringt? Manche von Ihnen mögen jetzt denken:

„Ja Geropp, das weiß ich als Teamleiter auch schon, aber es ist wirklich so viel zu tun mit dem Tagesgeschäft und ich habe zu wenig Leute, an die ich das delegieren könnte.“

Das verstehe ich sehr gut. Gerade als Teamleiter in einem IT-Unternehmen oder einem Beratungsunternehmen hat man immer mit dem Spagat zu tun, doch noch Sachaufgaben zu erledigen, also im Projekt tätig zu sein (also in Kundenprojekten zu arbeiten und dafür Stunden mit dem Kunden abzurechnen).

Gleichzeitig muss aber auch das operative Tagesgeschäft sonst gemanagt werden und da bleibt häufig beim besten Willen, keine Zeit für Führung übrig.

Außer man arbeitet 60 Stunden die Woche. Das geht aber dann gerade mal ein Paar Wochen gut, aber dann ist Schluß mit lustig und die Gefahr des Burnouts droht, die Familie macht nicht mit und und und.

Sie kennen das schon. Ich sage solchen Führungskräften dann, dass Führung wichtig ist, aber leider meist nicht dringend. Das heißt, als Führungskraft muss ich lernen, Führung zu priorisieren und mir Zeit für Führung zu nehmen.

Fokus und Nein sagen

Das hat mit Fokus zu tun und das hat auch mit Nein sagen können zu tun. Hier gebe ich hierzu einige Tipps, wie man das hinbekommen kann:

• Konsequent sein als Chef
• Fokussieren heißt „NEIN“sagen!

Gehen wir im Folgenden mal davon aus, dass der Teamleiter und auch der Geschäftsführer all diese Tipps und Hilfen umgesetzt haben. Sie sind also gute Führungskräfte, die Zeit reicht aber trotzdem vorne und hinten nicht. Was tun?

Was ist also in diesem Fall das wirkliche Problem?

Das Problem – wenn es wirklich so ist wie oben beschrieben – ist dann das Geschäftsmodell. Denn anscheinend sind die Führungskräfte dann zeitlich überfordert.

Zwar sollen sie führen, aber sie sollen gleichzeitig auch noch im Kundenprojekt selbst Stunden verrechnen. Das macht bei einem Teamleiter durchaus Sinn, dass dieser nicht zu 100 % Zeit für Führung hat.

Aber wenn er 80 % seiner Zeit in Kundenprojekten verrechnen muss, weil das eine Vorgabe der Geschäftsführung ist und dann nur noch 20 % seiner Zeit für administratives Geschäft, Strategie und das Führen von 7 Mitarbeitern übrig bleibt, dann kann das nicht aufgehen.

Warum bekommt dieser Teamleiter also diese Vorgabe von der Geschäftsführung? Es ist nicht böser Wille. Der Geschäftsführung liegt nicht daran, den Teamleiter auszupressen. Das ist es nicht.

Die Unternehmensentwicklung

Ich beobachte häufig, dass sich diese Anforderung einfach mit der Zeit entwickelt hat.

Ein Beispiel:

Zu Beginn des Unternehmens war man eine kleine eingeschworene Gruppe von 6 Experten. Man kannte sich und arbeitete gemeinsam zusammen. Hat alles super geklappt. Die Kunden waren hochzufrieden mit der Programmier- und Beratungsleistung.

Deswegen bekam das kleine Unternehmen auch immer mehr Aufträge. Jetzt war es notwendig, weitere Mitarbeiter einzustellen. Nach einiger Zeit hat man 14 , 15, 20 Mitarbeiter und spätestens bei 25 war dann klar: Wir brauchen Teamleiter, wir brauchen eine andere Organisationsstruktur. Die Kommunikation und die Führung funktioniert sonst nicht mehr.

Neue Organisation

Also wurde die Organisation angepasst, eine Zwischenstruktur eingeführt mit der Rolle des Teamleiters, mit Abteilungen etc. Das ist durchaus sinnvoll, aber der Aufwand für Abstimmung, Kommunikation, Ausbildung und Führung nimmt zu.

Es gibt somit immer mehr Koordination und Entwicklung, die nicht direkt einem Kunden mehr in Rechnung gestellt werden kann – also so wie es früher war als das Unternehmen aus einem eingespielten Team von 6 Mitarbeitern bestandt.

Dieser Overhead Aufwand, wenn ein Unternehmen wächst, benötigt Zeit. Bis zu einem gewissen Grad kann dieser zusätzliche Zeitaufwand durch effizienteres Arbeiten der Führungskräfte wie auch durch  Mehrarbeit aufgefangen werden.

Aber irgendwann knirscht es. Bestimmte Arbeiten bleiben liegen. Wie in unserem Fall die Einarbeitung und das Führen von Thomas.

Wir brauchen mehr Ressourcen!

Die Geschäftsführung stellt nun fest, dass es nicht mehr ohne zusätzliche Ressourcen in Form von neuen Mitarbeitern geht. Die müssen eingestellt werden. Dadurch könnte der Teamleiter beispielsweise entlastet werden und nicht mehr dem Zwang unterliegen 80 % seiner Zeit für Kundenprojekte verrechnen zu müssen sonder vielleicht nur noch 25 oder 30 %.

Das Problem hierbei ist: Das aktuelle Geschäftsmodell des Unternehmens basiert mehr oder weniger noch auf den Gedanken, Ideen und dem Geschäftsmodell als das Unternehmen noch klein war.

Der Koordinationsaufwand war damals aber im Vergleich mit heute minimal. Zeit für Schulung der Mitarbeiter musste nicht aufgewandt werden. Die 6 Experten liefen von sich aus, Führung passierte auf kurzem Weg ohne großen Aufwand. Der Overhead war viel geringer – und damit auch die Kosten.

Um mit dem heutigen Unternehmen den gleichen prozentualen Gewinn zu machen, müssten die zusätzlichen Overheadkosten durch höhere Preise am Markt ausgeglichen werden. Sonst klappt das nicht.

„Ja, aber das geht nicht. Wir können unsere Tagessätze nicht erhöhen. Das zahlt der Kunde nicht!“

Das verstehe ich. Und hier gilt es jetzt anzusetzen. Das Unternehmen hat sich verändert. Es hat mehr Mitarbeiter. Es hat eine andere Kostenstruktur. Dadurch ergeben sich aber auch Vorteile, andere Möglichkeiten, beispielsweise könnte es sein, dass es Kundenprojekte besser bearbeiten kann oder dass es Kundenprojekte annehmen kann, für die es bisher zu klein war.

Neue Kostenstruktur = neues Geschäftsmodell?

Was genau zu tun ist und wie man sich als nun größeres Unternehmen geeignet aufstellt ist individuell verschieden. Aber es ist wichtig sich darüber Gedanken zu machen, welchen zusätzlichen Nutzen man in der neuen Organisation bieten kann.

Entscheidend ist, dass sich die Geschäftsführung darum kümmert, wie die neue Positionierung am Markt aussieht.

Das bisher profitable Geschäftsmodell für den 6 Mann Betrieb ist wahrscheinlich nicht mehr das richtige Geschäftsmodell für das jetzige Unternehmen mit 40 Mitarbeitern. Es ist wahrscheinlich nicht mehr profitabel oder zumindest nicht mehr so profitabel wie früher.

Hier gilt es etwas zu ändern und ein angepasstes verändertes Geschäftsmodell zu etablieren, was die Vorteile ausnutzt, die die veränderte Unternehmensgröße bietet.

Ich sage nicht, dass das einfach ist, aber wer wenn nicht die Geschäftsführung sollte sich darum kümmern?

Ich fasse zusammen:

Wenn Sie im Unternehmensalltag auf Probleme stoßen, wie beispielsweise ein Mitarbeiter, der schlechte Leistung abliefert, fragen Sie Warum. Und hinterfragen Sie schnelle, vermeintlich einfache Lösungen, wie in diesem Fall: Wir müssen uns von Thomas trennen.

Das kann die richtige Lösung sein. Häufig ist das Problem aber nur ein Symptom für ein viel größeres Problem, was im Hintergrund schwehlt und einer Lösung bedarf.   

Das inspirierende Zitat

„Es ist immer noch besser, eine Frage zu untersuchen, ohne sie zu entscheiden, als sie zu entscheiden, ohne untersucht zu haben.“

Joseph Joubert

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