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Was genau bedeutet eigentlich Unternehmensdemokratie? Können Unternehmen demokratisch geführt werden? Welche Vorteile und welche Nachteile hat oder hätte es denn, wenn unsere Unternehmen demokratisch oder zumindest demokratischer geführt würden?

Demokratisch führen?

Wie viel Demokratie, wie viel Freiheit verträgt denn ein Unternehmen? Macht es z.B. Sinn, dass alle Mitarbeiter mit über die Strategie des Unternehmens entscheiden? Muss es da nicht eine Letztentscheidung oder ein Veto des Unternehmers oder des Inhabers geben?

Ich finde, das sind interessante Fragen, mit denen es sich lohnt sich zu beschäftigen.

Andreas Zeuch

Dr. Andreas Zeuch!
Autor des Buches: „Alle Macht für niemand! Aufbruch der Unternehmensdemokraten!

Deshalb habe ich heute Dr. Andreas Zeuch im Interview. Andreas war bereits mal in meinem Podcast. Er war mein erster Interviewpartner und zwar in der Podcastfolge 008. Damals haben wir uns darüber unterhalten, wie viel Intuition ein Unternehmen verträgt.

Alle Macht für niemand?

Heute unterhalte ich mich mit ihm über sein spannendes neues Buch mit dem Titel:

„Alle Macht für Niemand – Aufbruch der Unternehmensdemokraten!“

Darin widerlegt Andreas anhand exklusiv recherchierter, ausführlicher Fallbeispiele die Argumente gegen Unternehmensdemokratie.

Denn es gibt sie längst, die Unternehmen, die teils seit Jahrzehnten nicht trotz, sondern aufgrund ihrer Demokratie überaus erfolgreich wirtschaften.

Wann ist ein Unternehmen demokratisch?

Interessant dabei ist die große Bandbreite an demokratischen Strukturen und Prozessen in den verschiedenen Unternehmen .

Ein Unternehmen ist nicht nur dann demokratisch, wenn alles und jeder mitentscheiden darf und die Entscheidungen streng basisdemokratisch getroffen werden. Es gibt Zwischenstufen – und das macht die Beschäftigung mit Demokratie in Unternehmen so spannend.

Auch wird keinesfalls die Hierarchie in einem Unternehmen abgeschafft, wenn demokratische Prozesse eingeführt werden.

Über all dies unterhalte ich mich heute mit Andreas Zeuch

Webinar über Unternehmensdemokratie am 28.10.2015

Am 28.Oktober um 19 Uhr werde ich gemeinsam mit Andreas Zeuch ein kostenloses Webinar veranstalten.

Andreas wird verschiedene Beispiele für Demokratie in Unternehmen  vorstellen und wir werden darüber diskutieren, ob Demokratie auch wirklich großflächig eine Alternative zu unseren herkömmlichen Unternehmensstrukturen darstellt.

Seien Sie mit dabei und diskutieren Sie Online mit. Das Webinar ist kostenlos. Sie können sich hier gratis zum Webinar anmelden.

Zur Anmeldung einfach auf das Bild klicken!

Webinar über Unternehmensdemokratie am 28.10.2015

Hier das transkribierte Interview mit Andreas Zeuch

Geropp:

Andreas, Unternehmen waren bisher nie demokratische Veranstaltungen. Warum ist das so? Warum nicht? Warum ist JETZT die richtige Zeit sich mit demokratischen Veranstaltungen oder Unternehmen als demokratische Veranstaltung zu beschäftigen?

Zeuch:

Ich versuche mal auf zweierlei Weisen zu antworten. Zunächst mal sage ich mal ganz frech, „naja, das stimmt ja nicht.“ Unternehmen sind ja sehr wohl zum Teil schon seit 30, 40 Jahren demokratische Veranstaltungen. Das ist ja genau das, was ich versucht habe mit meinem Buch zu zeigen.

Geropp:

Einige wenige, nicht?

Zeuch:

Natürlich.

Geropp:

Sonst ist es ja nicht der Fall.

Zeuch:

Korrekt. Wir reden nur über einige wenige Unternehmen. Auch die, die jetzt neu hinzugekommen sind, das sind natürlich die wenigsten. Keine Ahnung, ein Promille, zwei Promille. Also 99 Prozent, 99,9 Prozent aller Unternehmen sind mehr oder weniger in der Art der Führung klassisch organisiert.

Geropp:

Du drückst dich vor dem Wort Diktatur ja?

Zeuch:

Nein. Diktatur, weiß ich nicht. Das stimmt ja auch nicht ganz. Also es gibt ja durchaus Prozesse, wo auch Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen werden über konsultative Einzelentscheide und solche Geschichten. Gibt es ja schon. Also ich würde jetzt nicht immer von einer Diktatur sprechen.

Aber warum ist es jetzt vielleicht an der Zeit, darüber breitflächiger eine Diskussion zu beginnen. Ich versuche es anhand einer Entwicklung, eines Trends zu verdeutlichen, der da heißt, digitale Transformation.

Wir haben auf der technologischen Ebene durch die Entwicklung der entsprechenden Kommunikationstechnologien, haben wir die Situation, dass immer mehr Menschen auch über entsprechende Technologien, wie Entscheidungsmärkte und dergleichen mehr, erreicht werden können und an Entscheidungsprozessen auch tatsächlich teilnehmen könnten: Auch sehr viele Menschen. Es ist auch im fünfstelligen Bereich oder im sechsstelligen Bereich wäre das technisch machbar.

Die Welt wird sich digital transformieren, daran wird sich nichts ändern. Das wird kommen. Die Frage ist für mich nur, „Okay, also wie schaffen wir es, diese digitale Transformation so hinzubekommen, dass sie eine wirkliche Innovation für unsere Organisationen bedeutet und nicht einfach ein mehr desselben ist im alten Spiel“, zum Beispiel im Sinne einer vollautomatisierten Fabrik?

Geropp:

Welchen Vorteil hat es denn für Unternehmen, wie auch für eine Gesellschaft, wenn es demokratisch, demokratischer zugeht, wenn ein Unternehmen demokratisch wird?

Zeuch:

Ich unterscheide in zwei verschiedene Vorteilssphären, wenn du so willst. Es gibt zunächst mal die rein wirtschaftliche, die das Unternehmen auf der wirtschaftlichen Ebene betrifft. Und dann gibt es die gesellschaftliche Ebene, in die ein Unternehmen oder eine Organisation immer eingebettet ist.

Was den wirtschaftlichen Teil angeht, sehe ich die Vorteile darin, dass eine Demokratisierung dazu führen kann, dass das Unternehmen adaptiver wird. Interessanterweise tatsächlich flexibler wird in der Anpassung an die veränderten Marktbedingungen und zwar einfach deshalb, weil durch einen demokratisierten Entscheidungsprozess auch bei unternehmensrelevanten Entscheidungen, wie Strategieentwicklungen, mehr Köpfe dabei sind und auch unterschiedliche Perspektiven in einen Entscheidungsprozess integriert werden, als wenn das zum Beispiel nur ein Geschäftsführer oder eine Geschäftsführung aus drei, vier oder fünf Personen abwickelt.

Deswegen, wenn wir eine klassische Entscheidungsstruktur haben, einen klassischen Entscheidungsprozess, dann entscheidet ein Geschäftsführer oder einige wenige Geschäftsführer, vielleicht manchmal noch mit ein paar Bereichsleitern zusammen, ganz, ganz wichtige zentrale Entscheidungen, zentrale Weichenstellungen. Und diese wenigen Menschen müssen mit der Komplexität der Umweltbedingungen klarkommen, müssen die angemessen abbilden können in ihren eigenen Köpfen, um dann halt eine Entscheidung zu treffen, die tatsächlich auch erfolgreich sein wird.

Wenn wir jetzt aber mehrere Menschen dort hereinholen in solche Prozesse, dann haben wir schlicht und ergreifend technisch gesprochen, eine wesentlich höhere Informationsverarbeitungskapazität, weil mehr Menschen auf die Veränderungen des Marktes zum Beispiel blicken, mehr Ideen haben werden. Auch ganz unterschiedliche Sichtweisen einbringen können. Also hier spielt Vielfalt eine große Rolle, Multiperspektivität, um den komplexen Bedingungen des Marktes gerecht zu werden.

Das wäre also eines, ein Unternehmen kann adaptiver werden, kann sich besser an die Umwelt anpassen. Eine andere Geschichte ist, dass die Möglichkeit der Mitbestimmung bis hin zu der extremen Form von Selbstbestimmung in der Arbeit, dass das im allgemeinen eine Auswirkung haben wird auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Das liegt nach meinem Dafürhalten ganz einfach darin begründet, dass Menschen im allgemeinen ein gewisses Maß an Selbstbestimmung leben wollen. Das wollen sie vielleicht nicht. Wir haben da ja schon immer wieder mal ausführlich drüber gesprochen, das wollen sie vielleicht zunächst momentan nicht bei der Arbeit tun.

Aber eine provokative Frage, die ich gerne stelle, lautet „was würde denn passieren, wenn wir all den Mitarbeitern, die angeblich nicht mitentscheiden wollen, die angeblich nicht selbst bestimmen wollen, wenn wir denen in ihrem privaten Leben Vorgaben machen würden, wann sie was zu tun und zu lassen haben, was würde dann wohl passieren? Vermutlich würde es einen Aufschrei von diesen Menschen geben.

Und jetzt noch mal einfach in die menschliche Entwicklung geguckt. Jeder, der Kinder hat, erkennt sehr schnell, Menschen wollen ab einem gewissen Punkt des Älterwerdens, des größer Werdens, wollen sie sehr wohl die Dinge selber bestimmen. Also ich kenne das. Ich sehe das bei meinen beiden Jungs, acht und vier, da waren das immer ganz typische Formulierungen „Ich bin der Bestimmer“ oder „Ich will das selber machen, ich will das selber bestimmen“ und darin steckt, glaube ich, eine ganz einfache menschliche Forderung, ein menschliches Grundbedürfnis, die Rahmenbedingungen für mein persönliches Leben selber bestimmen zu dürfen, sofern ich das kann.

Ich kann natürlich nicht alles selber bestimmen, das ist auch klar, aber da, wo ich es kann, möchte ich es auch gerne tun und mir nicht ständig von anderen Leuten sagen lassen, warum ich oder dass ich irgendwas anders machen soll. So. Sprich, dadurch, dass wir diesen Wunsch nach Selbstbestimmung und Kontrolle über das eigene Umfeld bedienen und im Grunde genommen menschlicher in einer Unternehmung uns organisieren, dadurch wird einfach auch die intrinsische Motivation besser freigesetzt. Dann kommen wir eben auch zu durchaus dann schnell messbaren Größen und Parametern wie Fluktuation oder Krankheitsfehltage.

Geropp:

Wenn du von einem demokratischen Unternehmen sprichst, dann geht das ja auch so weit, dass alle Mitarbeiter mitbestimmen können über die Strategie zum Beispiel?

Zeuch:

Ja.

Geropp:

Jetzt tue ich mir damit etwas schwer. Wir hatten schon drüber gesprochen. Gibt es da nicht Schwierigkeiten im Verständnis, weil ein Unternehmer sagt, „Ja Moment mal, das Unternehmen gehört doch mir“, was sagst du dem dann?

Zeuch:

Mhm (bejahend).

Geropp:

Der Unternehmer will ja dann die letzte Entscheidung eigentlich haben.

Zeuch:

Ja. Also grundsätzlich ist erstmal festzuhalten, das ist das absolute Recht eines jeden Menschen, der unternehmerisch tätig ist als Unternehmerin oder Unternehmer, das so zu handhaben. Ich sage auch nicht, dass das irgendwie moralisch verwerflich ist. Ich sage nur, dass es halt bestimmte Konsequenzen hat, mit denen man dann eben umgehen muss und dann darf ich auch als Unternehmer nicht anfangen, über meine Mitarbeiter zu jammern oder zu meckern und mit denen unzufrieden zu sein, wenn ich denen eben nicht auch mehr Verantwortung zugestehe und mehr Gestaltungsspielraum.

Insofern ist das aus meiner Sicht die freie Entscheidung, die jeder Unternehmer hat, im Sinne eines Inhaber geführten Unternehmens, aber auch jeder Geschäftsführer, der angestellt ist. Hier werden Entscheidungen getroffen darüber, wie zukünftig Entscheidungen getroffen werden.

Die richten sich eigentlich nur an der Frage aus, in welcher Welt möchte ich leben, also in welcher unternehmerischen Welt. Möchte ich in einer unternehmerischen Welt leben, in der, vielleicht nicht alle, aber alle, die möchten, teilhaben an auch unternehmensrelevanten Entscheidungen, wie, keine Ahnung, Fusionen oder das Verkaufen von bestimmten Sparten und so weiter. Oder bestimme ich das eben alleine oder mit meinen Geschäftsführungskollegen. Das ist völlig legitim.

Ich persönlich bin davon überzeugt, auch noch mal vertieft nach der Recherche vor Ort in verschiedenen Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen bis immerhin 2.400 Mitarbeiter, von der Unternehmensgröße her, dass es eben auch wirtschaftlich vorteilhaft sein kann, demokratische Prozesse einzuführen.

Und das muss jetzt keineswegs heißen, da gibt es eine große Bandbreite, es heißt keineswegs, dass jetzt alles immer basisdemokratisch ist und dass zum Beispiel Hierarchie abgeschafft wird. Also das wäre mir noch sehr wichtig. Es gibt ganz verschiedene Modelle, wie Unternehmensdemokratie realisiert und gelebt werden kann und das kann sein, dass es weiterhin sehr wohl sehr formale Hierarchien gibt.

So wie zum Beispiel bei der Haufe Humantis AG, die eine Aktiengesellschaft ist und bei der es einen CEO gibt. Und dieser CEO, der handelt dann auch als CEO für ein Jahr, aber er ist eben gewählt für ein Jahr und muss das dann so machen, wenn er wieder gewählt werden will, dass er es auch im Sinne seiner Mitarbeiter tut.

Geropp:

Das heißt, er wird von den Mitarbeitern gewählt, wird nicht von den Shareholdern gewählt?

Zeuch:

So ist es. Exakt.

Geropp:

Was sagen die Shareholder dazu?

Zeuch:

Also bisher scheint das Ganze erfolgreich zu sein. Wenn man sich die Unternehmenskennziffern anguckt, dann ist damit, mit dieser Entscheidung, ein gewisses Wachstum verknüpft. Es sind deutlich mehr Kunden hinzugekommen.

Also so gesehen, scheint es ja erfolgreich zu sein, was im Übrigen meine Untersuchung ja insgesamt zeigt, dass bis auf den einen Fall, wo ich mir ein Unternehmen angeguckt habe, was gescheitert ist mit der Demokratie, dass alle Unternehmen zu mindestens durch den Change in Richtung Demokratisierung leicht verbesserte wirtschaftliche Erfolge haben, zum Teil dramatisch verbesserte wirtschaftliche Erfolge.

Geropp:

Du hast das in Deinem Buch auch wirklich schön über diese elf erfolgreichen Fälle aus ganz unterschiedlichen Bereichen geschrieben. Ich fand auch sehr gut, dass du ein Unternehmen aufzeigst, was gescheitert ist.

Nur als ich das gelesen habe, habe ich gedacht, mein Bauchgefühl hätte gesagt, das wäre so oder so gescheitert. Das Geschäftsmodell war extrem schwierig. Die hatten ja einen Marktzusammenbruch von, ich weiß nicht, 50 Prozent oder so etwas. Ob das jetzt demokratisch geführt worden ist oder nicht – also die Chance wäre so oder so niedrig gewesen aus dieser schwierigen Unternehmenssituation erfolgreich rauszukommen. Das war nicht unbedingt für mich ein Zeichen, „Aha, es scheitert wegen der Demokratie“.

Zeuch:

Nein, ist klar. Du sprichst da einen sehr spannenden Fall an. Wo ich übrigens noch weiter dran bin. Also ich habe jetzt Ende August einen Termin mit dem ehemaligen Geschäftsführer und einem Mitarbeiter, wo ich den Fall weiter vertiefen werde. Der Geschäftsführer hat ja eine andere Ansicht über den Grund des Scheiterns, als ich.

Ich sage ja, das hat handwerkliche Gründe gehabt und es liegt nicht alleine nur in den radikal veränderten Marktbedingungen begründet, denn, und dabei bleibe ich auch, du sprichst da einen sehr wichtigen Punkt an, vielleicht war tatsächlich das Geschäftsmodell sehr schwierig oder auch nicht mehr passend für die Zeit, die sich dann so geändert hat.

Nur wenn ich tatsächlich dann demokratisch organisiert bin und auch weitreichend organisiert bin in demokratischer Weise, dann kann ich ja auch das Geschäftsmodell zur Diskussion stellen und kann ja auch das Geschäftsmodell entsprechend anpassen und verändern. Wir kennen die alte Geschichte von Nokia, die ursprünglich mal Gummistiefel produziert oder hergestellt haben und dann zu einem der erfolgreichsten Handy-Hersteller geworden sind eine ganze Weile lang. Also sprich, die haben ihr Geschäftsmodell radikal umgestellt. Also Handys zu verkaufen, herzustellen, ist ein bisschen was anderes, als Gummistiefel.

Geropp:

Aber die hatten das da nicht demokratisch gemacht?

Zeuch:

Nein, nein, nein, nein. Das behaupte ich auch nicht. Das kann ja auch sehr wohl erfolgreich Top Down passieren. Ich behaupte ja auch an keiner Stelle, dass es nicht erfolgreich sei, wenn man nicht demokratisch organisiert ist. Ich sage ja ganz klar, damit lässt sich wunderbar Geld verdienen. Es wäre ja völlig illusorisch, wenn ich das Gegenteil behaupten würde. Dann wäre ich ja naiv.

Geropp:

Andreas, wenn ich dich richtig verstehe, ist Demokratie einfach eine andere „Spielart“ in einem Unternehmen. Du hattest aber im Buch, meine ich, einen Punkt, den fand ich sehr gut, wenn mehr Unternehmen demokratisch agieren würden, wäre das auch für unsere Gesamtgesellschaft insofern besser, als das mehr man sich mit Demokratie beschäftigen würde. Das fand ich eigentlich auch einen sehr wichtigen Punkt. Vielleicht kannst du den noch mal ein bisschen ausführen.

Zeuch:

Ja danke. Sehr gerne. Das war auch das, wo ich vorhin gesagt hatte, es gibt so zwei Sphären, die betroffen sind von einer Demokratisierung. Das eine ist sozusagen das Unternehmen in seinem Innenverhältnis und in seinem wirtschaftlichen Erfolg, aber auch in seinem kulturellen Erfolg, der nicht immer unbedingt messbar ist.

Ich sage mal, ein bisschen blumig gesagt, der Wohlfühlfaktor in einem Unternehmen, der dann sehr wohl natürlich auch gleich wieder auch ökonomisch genutzt werden kann, dadurch dass man dann halt entsprechende Werbung damit macht, dass man in diesem Unternehmen halt eben einen hohen Wohlfühlfaktor hat und deswegen auch Leute anzieht, die dort gerne arbeiten möchten. Es gibt darüber hinaus aber, das hat sich jetzt schon über 40 Jahre gezeigt, ist jetzt seit fast 50 Jahren in einer wissenschaftlichen Diskussion, einen sogenannten Spill Over Effekt, der auch empirisch untersucht worden ist, vielfältig und immer wieder.

Und dieser Spill Over Effekt besagt im Kern, dass die Demokratisierung einer Organisation auch Auswirkungen hat auf das Verhalten und die Kompetenzen der Mitarbeiter in einer solchen Organisation jenseits der Arbeit. Sprich, wenn ich ein Unternehmen anfange demokratisch zu organisieren, nicht gleich von heute auf morgen, aber im Laufe der Jahre, gibt es eine sehr gute Chance, dass die Mitarbeiter auch bessere demokratische Bürger werden. Dass sie mehr Verantwortung auch in der Gesellschaft übernehmen. Dass sie mehr Engagement dort zeigen. Wenn man so will, quasi ein staatliches Entrepreneurship zeigen.

Also das sind Effekte und da gibt es also auch jetzt eine relativ neue Studie von 2007/2014 von einem österreichischen Professor aus Innsbruck, der eine spannende Studie gemacht hat, wo er immerhin, ich glaube, 21 Unternehmen waren es aus dem DACH-Bereich, also Deutschland, Österreich, Schweiz untersucht hat, die demokratisch organisiert sind und die er verglichen hat mit nicht demokratisch geführten Organisationen und wie sich auch die Mitarbeiter jenseits der Arbeit verhalten, als Bürger.

Und wo auch da eben genau das gezeigt werden konnte, aber es hat eben auch häufig den Vorteil, dass zum Beispiel die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, an den Arbeitgeber dadurch verbessert wird, dass sie halt eben auch einbezogen werden in wichtige Prozesse der Entscheidungsfindung.

Geropp:

Das kann ich mir gut vorstellen. Was ist denn aus deiner Sicht die Voraussetzung dafür, dass sich ein Unternehmen und auch die Mitarbeiter hin zur Unternehmensdemokratie entwickeln? Also worauf muss jemand achten, der sagt, „Mensch, das finde ich spannend, ich würde gern in diese Richtung gehen. Mein Unternehmen ist bisher sehr kooperativ geführt, aber ich würde es gerne wirklich vielleicht Richtung Unternehmensdemokratie aufbauen.“

Erstmal, von wem geht die Veränderung da aus und ist es wirklich eine Evolution, sodass man das so langsam macht oder ist es eine disruptive Veränderung?

Zeuch:

Naja, also für mein Dafürhalten, das habe ich versucht herauszuarbeiten ohne so etwas wie ein Benchmarking oder eine Best Practice herauszuarbeiten, weil, das scheint es nicht zu geben. Das ist für mich eine der Lesson Learned dieses Buches, meine Recherchen dazu, also es gibt viele Wege, die nach Rom führen, um ein Unternehmen demokratischer aufzustellen. Du fragst so nach den Vorbedingungen.

Was ich herausgefunden habe, bei den Unternehmen, bei denen es ein Change war in Richtung Demokratisierung. Da war eine der durchgängig unbedingten Voraussetzungen, dass auch die Geschäftsführungsspitze, also die eigentliche Geschäftsführung, der Vorstand, als das Top Management bereit ist, auch an sich selbst zu arbeiten. Dass die Top Führungsspitze auch bereit ist, von der eigenen Gestaltungsmacht abzugeben.

Denn momentan ist es ja auch rein rechtlich so, dass die Gestaltungsmacht dort versammelt ist bei diesem Kreis von Personen. Und ein Geschäftsführer hat das Recht, diese Entscheidungen zu treffen, weil er eben auf der anderen Seite auch entsprechend die Verantwortungen hat und auch entsprechende Pflichten hat. Ein Stichwort, Insolvenzstrafbarkeit. Und von daher ist ein ganz, ganz zentraler Punkt gewesen, der sich durch alle Fallbeispiele, bei denen es einen Change gegeben hat, gezeigt hat, dass die Veränderung im engeren Sinne letztlich immer von dieser Top-Führungsspitze ausgegangen ist. Dass dieser Personenkreis letztlich dann die Mitarbeiter eingeladen hat, in einen Demokratisierungsprozess zu gehen.

Also von daher scheint mir das ein ganz, ganz wichtiger Ausgangspunkt zu sein. Und dann kommen jetzt noch viele weitere hinzu. Ich habe da ja sogenannte elf Thesen für Unternehmensdemokraten im Aufbruch geschrieben.

Eine andere wichtige These, nur um eine zu nennen, wäre, ich brauche natürlich auch irgendwie ein Grundvertrauen in meine Mitarbeiter. Ich habe das dann überschrieben mit positives Menschenbild. Vertrauen in die Kompetenzen und den guten Willen der Mitarbeiter ist das Fundament. Also das wäre ein ganz, ganz wichtiger Aspekt, dass ich den Menschen, die in meinem Unternehmen arbeiten, grundsätzlich überhaupt erstmal zutraue, das Engagement zu haben, den Willen dazu zu entwickeln zu mindestens, wenn ich Ihnen die Chance dazu gebe und auch sie entsprechend dabei unterstütze und begleite, zum Beispiel durch Bildungsangebote, Weiterbildungsangebote, dass das halt dann eben auch dazu führen kann, dass es erfolgreiche Demokratie gibt.

Geropp:

Du schreibst ja Unternehmensdemokratie ohne Partizipation bei der Problemdefinition ist bestenfalls ein Anfang.

Zeuch:

Ja.

Geropp:

Kannst du das mal, das ist ein bisschen schwer zu verstehen.

Unternehmensdemokratie ohne Partizipation bei der Problemdefinition ist bestenfalls ein Anfang.

Was meinst du mit Problemdefinition?

Zeuch:

Ja. Das ist ein guter Punkt. Ich kann auch verstehen, dass das erstmal ein bisschen schwierig zu greifen ist. Wenn ich als Geschäftsführer, ich bin auch der Inhaber, ich habe 150 Mitarbeiter, ich habe das Geschäft selber aufgebaut, bin seit 25 Jahren in diesem Unternehmen, wir sind recht erfolgreich und irgendwie, glaube ich, haben wir gerade eine schwierige Zeit. Zum Beispiel, weil sich vielleicht der Markt verändert, weil chinesische Mitbewerber plötzlich auftauchen und so weiter.

So und irgendwo identifiziere ich als Geschäftsführer ja das Problem, was wir haben und was gelöst werden muss. So. Solange ich dieses Problem definiere und dann zum Beispiel tatsächlich vielleicht sogar meine Mitarbeiter, meine 150, an einem Wochenende zusammenhole und vielleicht wirklich mit allen gemeinsam daran arbeite, dann kaufe ich mir noch einen Berater ein, einen Moderator oder wie auch immer und wir arbeiten gemeinsam an dieser Problemdefinition, dann ist an einer zentralen Stelle immer noch ein undemokratischer Prozess gewesen, nämlich bei der Problemdefinition.

Ich als Geschäftsführer glaube, das Problem ist der veränderte Markt beispielsweise oder die neuen Mitbewerber aus China. Vielleicht sehen das aber tatsächlich meine Mitarbeiter ganz anders. Vielleicht sagen die ganz was anderes, was das eigentliche Problem unseres momentan mangelnden Erfolges ist.

Geropp:

Also wenn ich dich richtig verstehe, heißt das, eigentlich müsste der Geschäftsführer das vielleicht dann so machen, dass er sagt, „Wir treffen uns da. Ich sehe das Problem so und so. Das ist meine Problemdefinition. Sieht das jemand anders?“

Zeuch:

Exakt. Und jetzt kommt der Punkt. Es geht dabei nicht um irgendwelche netten, Gut- Menschen-Geschichten, irgendwelche ethischen Aspekte, sondern es geht hier um knallhart rationale Fragen der Erkenntnisgewinnung.

Es ist schlicht und ergreifend nichts weiter, wenn ich das jetzt wissenschaftlich, rational formuliere, ist eine Problemdefinition nichts weiter als eine Hypothese, solange bis ich sie belegt habe beziehungsweise bis ich sie widerlegt habe.

Was das eigentliche Problem meines Misserfolges ist oder meiner drohenden Insolvenz. Ich habe ja nur eine Annahme gebildet darüber, was eine Ursache ist und das ist eine Hypothese und es gilt, diese Hypothese zu testen und insofern ist eine nichtdemokratische Problemdefinition immer auch eine Form eines irrationaleren Vorgehens, weil ich meine Hypothese nicht wirklich auch mit den anderen Mitarbeitern teste, die ich eben hier im Unternehmen versammelt habe.

Geropp:

Das kann ich mir noch gut vorstellen. Ich glaube das größte Problem, was die meisten haben – ich auch – ist die Letzt-Entscheidung. Also wenn der Geschäftsführer Unternehmenddemokratie eingeführt hat und nun die Mehrheit der Mitarbeiter sagt, „Nein, Chef also das ist eigentlich die richtige Richtung“, und dann der Chef sagt, „Ja, dann machen wir das so“, obwohl er selbst innerlich sagt, „Nein das ist falsch“. Sehe ich das richtig?

Zeuch:

Ja und nein. Das ist eine Option. Das kann ein Verständnis sein. Tatsächlich gibt es auch genauso Situationen, wo ein Geschäftsführer genau dieses Gefühl hat, das ist eigentlich falsch, aber es ist wichtiger für mich persönlich aus meiner Sicht, dem System an der Stelle hier treu zu bleiben, der Demokratie und deswegen stelle ich meine Meinung an der Stelle zurück, selbst wenn ich sie rechtlich durchsetzen könnte, ohne dass mir irgendjemand an der Stelle was kann.

Das kann eine Option sein. Eine andere Option eines durchaus demokratischen Vorgehens wäre ja, dass ich eben genau einen konsultativen Einzelentscheid mache. Ich als Geschäftsführer gehe hin, schlage meine Hypothese der Problemdefinition vor, höre mir dann an, was meine Mitarbeiter sagen. Aber die überzeugen mich einfach nicht. Ja dann ist es deswegen trotzdem durchaus ein demokratischerer Prozess, wenn ich ja die Meinung der Leute eingeholt habe, selbst wenn ich dann am Ende dagegen entscheide, als wenn ich erst gar nicht danach frage.

Geropp:

Ja. Okay. Also da haben wir quasi verschiedene Stufen.

Zeuch:

Genau. Das ist auch das, was ich vorhin sagte. Es gibt nicht die eine richtige, wahre, glückselig machende und Erfolg bringende Form der Demokratie. Und vielleicht noch mal ganz was Praktisches, also um das so ein bisschen aus diesem eher jetzt schon präideologischen Bereich herauszuholen.

Ganz praktisch kann eine Lösung, die bei einem der Fallbeispiele angestrebt wird, das ist ein Unternehmen in Gründung, deswegen angestrebt wird und noch nicht realisiert ist, kann eine Möglichkeit darin bestehen. Es gibt ja faktisch zunächst mal, wenn einer der Geschäftsführer oder der Vorstand ist, beziehungsweise mehrere Personen, gibt es ja auch einfach rechtliche Konsequenzen, muss ich glasklar sagen.

Sobald eine unternehmensrelevante Entscheidung getroffen wird, die auch zum Beispiel diese Strafbarkeit in Form von Insolvenzstrafbarkeit berührt, eines Vorstands oder eines Geschäftsführers und der ein schlechtes Gefühl dabei hat oder auch muss nicht nur ein Gefühl sein, können auch, er glaubt, die besseren Argumente zu haben oder die wahreren Fakten, dann darf der ein Veto dagegen einlegen, gegen den Mehrheitsentscheid. Der hat ein Vetorecht in diesem Falle.

Das macht ein Unternehmen, über das ich in dem Buch berichtet habe, die haben das genauso jetzt in ihre – wenn du so willst – in Anführungsstrichen „Betriebsverfassung“ festgeschrieben. Es gibt dieses Vetorecht des Vorstands. Es ist dort tatsächlich rein rechtlich ist es ein Vorstand. Die Geschäftsführung, es ist nämlich eine Genossenschaft und deswegen gibt es einen Vorstand. Und dieser Vorstand, der darf ein Veto einlegen.

So und das wird der aber natürlich auch nicht dauernd tun, weil gleichzeitig ist in dieser Betriebsverfassung festgeschrieben, dass im Allgemeinen die Entscheidungen demokratisch zu treffen sind nach bestimmten Mustern und mit bestimmten Technologien. In dem Fall ist es ein sogenanntes systemisches Konsensieren. Das müssen wir jetzt nicht weiter ausführen, aber das ist eine klare Technik, die da verwendet wird und ein klares Organisationsmodell und das ist alles festgeschrieben.

Also von daher ist das auch eine sichere Angelegenheit, weil jetzt kein Vorstand hingehen kann und permanente Vetos einlegen kann, weil dann hat dieser Vorstand ganz schnell nämlich ein Problem. Also so kann man das lösen.

Geropp:

Jetzt gibt es ja durchaus Leute, die sagen, „Ja das hört sich ja alles ganz gut an und wenn schön Wetter Periode ist, dann funktioniert das wahrscheinlich auch ganz gut mit der Demokratie, aber wenn es dann mal richtig rumst, wenn es schwierig wird, dann müssen doch Entscheidungen auch sehr schnell getroffen werden.“ Ist da eine solche demokratische Herangehensweise nicht zu langsam?

Zeuch:

Du sprichst eines der Standard-Argumente an, die ich immer wieder gehört habe, schon bevor ich mich an das Schreiben dieses Buches gemacht habe, genau das demokratische Entscheidungen zu langsam seien im Vergleich zu Einzelentscheidungen oder Entscheidungen einer kleinen Gruppe von Menschen, von drei, vier, fünf Personen vielleicht in der Geschäftsführung.

Beim ersten Blick darauf ist das nur logisch und absolut schlüssig, plausibel und jeder kann nur abnicken. Ich auch. Wenn man dann aber mal anfängt, genauer hinzugucken, dann bröselt dieses Bild ganz schnell. Das hat mit einem ganz einfachen Fakt zu tun. Eine Entscheidung zu treffen, das ist das Eine. Die Entscheidung, meinetwegen, eine Sparte in einer Firma zu verkaufen oder einen Standort zu schließen, die ist durch einen Geschäftsführer oder eine Geschäftsführung von drei Personen höchst vermutlich wesentlich schneller getroffen, tatsächlich, da bin ich auch dabei, das sehe ich auch so, das glaube ich auch, als wenn man alle, sagen wir mal, 500 Mitarbeiter mit einbezieht. Richtig.

Alleine die Entscheidung umzusetzen und dann mit den Konsequenzen der umgesetzten Entscheidung klar zu kommen, zum Beispiel mit einem hohen Maß an mangelndem Vertrauen, was dann entsteht, also Misstrauen, Ängste, Wut, Ärger und dergleichen mehr. Wenn zum Beispiel ein Standort geschlossen wird, obwohl die meisten Leute der Meinung sind, man hätte das Problem vielleicht anders lösen können, wenn man das mit einbezieht und sieht, dass es nicht nur den Prozess der Entscheidung an sich gibt, sondern auch noch den Prozess, diese Entscheidung dann umzusetzen und zu realisieren und dann mit den Konsequenzen klar zu kommen, dann sieht das Bild nämlich gleich ganz anders aus.

Das hatte ja Konrad Lorenz schon mal so schön formuliert. So sinngemäß, ich kriege das Zitat nicht genau zusammen, „Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht umgesetzt“.

Geropp:

Ja, das leuchtet mir ein.

Zeuch:

Das ist eine relativ komplizierte Kette eines Prozesses bis hin zur absoluten Realisierung einer Entscheidung und dann dem Klarkommen mit den Konsequenzen. Und jetzt mal ironisch formuliert hat das ja der mittlerweile, leider früh verstorbene Organisationspsychologe und Berater Professor Dr. Kruse formuliert. Der hat gesagt, die Entscheidungsgeschwindigkeit in einer Organisation verhält sich umgekehrt proportional zum Umsetzungsgeschwindigkeit. Fand ich sehr schön.

Geropp:

Gibt es ein schönes Video von ihm, wo er das genau so sagt. Stimmt.
(Hier klicken für das Video)

Zeuch:

Also je schneller die Entscheidung getroffen ist durch die Geschäftsführung, umso länger dauert hinterher die Umsetzung, weil sie muss dann erstmal kommuniziert werden sehr aufwändig. Dann muss man die Leute mitnehmen, wie das immer so schön heißt. Man muss die davon überzeugen. Und dieser riesige Prozess, der fällt weg, wenn ich tatsächlich im Anfang mehr Zeit investiere und die Leute dazu einlade, mit zu entscheiden. Das wäre meine Antwort.

Geropp:

Prima. Andreas, leuchtet mir auch ein. Ich bedanke mich recht herzlich, dass du dir Zeit genommen hast, dich mit mir da drüber zu unterhalten. Fand ich wie immer, wenn ich mich mit Dir austausche, unheimlich spannend. Herzlichen Dank.

Zeuch:

Danke schön, sehr gerne.

Das inspirierende Zitat

„Die demokratischen Einrichtungen sind Quarantäneanstalten gegen tyrannenhafte Gelüste.“

Friedrich Nitzsche

Weiterführende Links

• Andreas Zeuchs Buch: „Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten“
• Webseite Unternehmensdemokraten.de
• Podcastfolge 008: Gespräch mit Andreas Zeuch über Intuition

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