Das Thema Mitarbeiterführung wird häufig unnötig verkompliziert und mit Theorien überfrachtet.

Die Managementliteratur diskutiert über eine Vielzahl von unterschiedlichen Führungsstilen und Managementmethoden. Was gibt es da nicht alles: „Clean Leadership“, „Management by Exception“, „Situativer Führungsstil“ und so weiter.

Das ist aber meiner Ansicht nach der falsche Fokus. Das hilft nicht wirklich weiter.

Mitarbeiterführung:
Vermeiden Sie die schlimmsten Führungsfehler!
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Wer erfolgreich führen will, muss erst mal lernen, sich selbst zu führen und – er sollte die schlimmsten Fehler in der Mitarbeiterführung kennen und versuchen sie zu vermeiden. Denn es gilt:

„Jede Führungskraft hat nach 2-3 Jahren die Mitarbeiter, die sie verdient!“

Fehler zu vermeiden gelingt nicht immer. Ich habe in meiner Karriere viele Fehler bei der Mitarbeiterführung gemacht. Aus manchen habe ich gelernt, manche konnte ich abstellen, aber ich weiß, dass ich in manchen Situationen auch heute noch gefährdet bin, mich falsch zu verhalten.

Entscheidend ist, dass man sich der Situationen und der möglichen Fehler bewusst wird und sich immer wieder hinterfragt.

Hier also die aus meiner Sicht 10 schlimmsten Führungsfehler, die Sie unbedingt vermeiden sollten.

1. Sich vor Entscheidungen drücken!

Entscheidungen sollte man gut abwägen. Deswegen aber so lange zu warten bis man glaubt auch die letzte Information zu haben, ist meistens falsch. Akzeptieren Sie, dass Sie als Führungskraft Entscheidungen selbst dann treffen müssen, wenn Sie aufgrund fehlender Informationen nicht die gesamte Sachlage überblicken können.

Als Führungskraft wie auch als Unternehmer müssen Sie zügig und eindeutig entscheiden und Sie müssen mit dem Risiko einer Fehlentscheidung leben.

Einer meiner Chefs hat es mir früher einmal sehr eindeutig formuliert:

„Als Manager tragen Sie das Entscheidungsrisiko!
Deswegen machen Sie sich klar: Manager zu sein heißt:
Accept to get fired!“

Je höher Sie in der Hierarchie sind, desto unangenehmer werden die Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Denken Sie nur an Kündigungen, Werksschließungen etc.

Wenn Sie Entscheidungen aus Angst oder politischem Kalkül immer wieder raus zögern, ja Ihren Mitarbeitern sogar aus dem Weg gehen und E-Mails zu dem Thema einfach nicht mehr beantworten, dann frustrieren und demotivieren Sie Ihre Mitarbeiter- und zwar besonders die, die sehr engagiert und motiviert sind.

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe zu entscheiden.
Wie sieht es bei Ihnen aus? Drücken Sie sich vor Entscheidungen?

2. Unverbindlich sein!

Viele Führungskräfte trauen sich nicht wirklich zu sagen, was Sache ist. Sie möchten sich nicht festlegen. Sie wollen sich alle Optionen offen halten.

Die Unverbindlichkeit erkennt man häufig schon in der Kommunikation. Da werden Phrasen gedroschen und schwammige Ausdrücke verwendet wie:

• Synergieeffekte
• Fokussierende Neuausrichtung
• Proaktives Gesundschrumpfen

Diese Manager merken teilweise gar nicht mehr, dass Sie nur noch nichtssagendes Geschwätz von sich geben – die Mitarbeiter merken es wohl!

Deshalb: Reden Sie nicht um den heißen Brei herum. Als Führungskraft wollen Sie verstanden werden. Reden Sie Klartext. Legen Sie sich fest.

Formulieren Sie glasklare Ziele und sagen Sie genau, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten. Seien Sie verbindlich und verlässlich und damit auch konsequent!

Sind Sie verbindlich und konsequent?

3. Nicht zuhören!

Viele Missverständnisse im täglichen Miteinander ließen sich vermeiden – wenn sich Führungskräfte die Zeit nähmen, einfach nur zu zuhören.

Warum fällt es Führungskräften so schwer, aktiv zu zuhören?

Ich glaube es liegt an folgendem: Die meisten Führungskräfte wollen als aktive Macher wahrgenommen werden. Aktivität scheint ihnen häufig ein vermeintliches Gefühl der Kontrolle zu geben.

Zuhören hingegen wird fälschlicherweise mit Passivität und Unterwürfigkeit gleichgesetzt. Viele Führungskräfte konzentrieren sich deshalb mehr auf das Sprechen statt auf das Zuhören. Der Chef hat schließlich das „Sagen“.

Wer nicht zuhört, trifft aber eher Fehlentscheidungen!

Leider hören viele Menschen nur kurz zu und bilden sich viel zu früh eine Meinung. Der Fachbegriff für sowas lautet: vorzeitige Evaluation. Viele Manager leiden unter „vorzeitiger Evaluation“. Sie beurteilen Aussagen von Mitarbeitern viel zu schnell.

Wenn Sie das tun, dann hören Sie Ihrem Mitarbeiter eigentlich nicht wirklich zu. Sie sind dann schon mit Ihren eigenen Gedanken zur Problemlösung beschäftigt und nehmen sich gar nicht die Zeit, das Problem und die Sicht Ihres Mitarbeiters wirklich zu verstehen. Missverständnisse und Fehlentscheidungen sind so leider vorprogrammiert.

4. Mikromanagen!

Mikro-Management ist der Klassiker des demotivierenden Verhaltens von Führungskräften.

Der Mikromanager weist Aufgaben an und kontrolliert Sie im Detail, ohne die Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen. Er gibt nicht nur das Ziel sondern auch den Weg im Detail vor. Mikromanager zeigen durch ihr Verhalten, dass sie ihren Mitarbeitern wenig zutrauen. Das frustriert, demotiviert und lähmt das eigenständige Denken der Mitarbeiter.

Wollen Sie wissen, ob Sie zum Mikromanagement tendieren?
Dann beantworten Sie folgende Fragen:

• Müssen Sie in allen Projekten ständig den Überblick haben?
• Wollen Sie bei allen Projekten alles im Detail wissen?
• Können Sie alle Aufgaben Ihrer Mitarbeiter selbst übernehmen?
• Glauben Sie dass Sie als Führungskraft mehr wissen und können als Ihre Mitarbeiter?

Wenn Sie auch nur eine der Fragen mit Ja beantworten, sollten Sie genauer analysieren, ob Sie in ihrer täglichen Arbeit mikro-managen.

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob Sie Ihnen bei ihrer Arbeit genügend Freiräume lassen. Wenn nicht, lernen Sie zu delegieren statt nur zu kontrollieren

5. Sich für etwas Besseres halten!

Führungskräfte haben wenig Zeit. Sie sind im Stress, weil Sie so viel zu tun haben. Sie sind hochengagiert und hetzen von Meeting zu Meeting. Sie sind schließlich richtig wichtig. Ohne sie läuft nichts.

Deswegen glauben Sie, dass Sie sich Dinge herausnehmen können, die sich Ihre Mitarbeiter natürlich nicht erlauben dürfen, z.B. nimmt sich der Chef heraus, zu spät zu einer Besprechung zu kommen – schließlich war da ja noch das kritische Telefonat mit dem Großkunden.

Auch haben solche Manager so viel zu tun, dass Sie natürlich ihre emails lesen müssen, während ein Mitarbeiter eine Präsentation hält – aber wehe der Mitarbeiter liest emails im Meeting, während der Chef die neue Unternehmensstrategie erläutert.

Manche Chefs sind so wichtig und haben so viel zu tun, dass Sie überall versuchen Zeit einzusparen, so auch beim Wörtchen Danke und Bitte. Geht ja auch viel schneller, wenn man  solche Formalitäten weglässt, oder?

Und wenn der Streß zu hoch wird, dann muss es ja wohl erlaubt sein, dass man auch mal aus der Haut fährt, etwas unberechenbar ist!

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern durch Ihre Handlungen zeigen: „Ich bin wichtig. Du bist nicht so wichtig!“ Was hat das wohl für Auswirkungen auf dessen Motivation? Wie würden Sie sich fühlen?

Als erfolgreiche Führungskraft dürfen Sie von anderen nur verlangen, was Sie auch bereit sind vorzuleben.

So wie Sie behandelt werden wollen, so müssen auch Sie Ihre Mitarbeiter behandeln. Tun Sie das?

6. Sich unfair und ungerecht verhalten!

Fairness ist eine wichtige Basis für gute Unternehmenskultur. Manche Führungskräfte scheinen das im stressigen Tagesgeschäft zu vergessen. Sie sind so mit sich selbst und Ihren Aufgaben beschäftigt, dass Sie sich nicht die Zeit nehmen, sich in die Situation Ihrer Mitarbeiter zu versetzen.

Ihnen ist häufig gar nicht bewusst, wie Sie Ihre Mitarbeiter mit Worten oder ihrem Verhalten verletzen. So bevorzugt der Chef einzelne Lieblingsmitarbeiter bei der Vergabe von interessanten Projekten. Oder einem Mitarbeiter passiert ein Fehler und der Chef kanzelt ihn vor der Gruppe ab. Solches Verhalten ist ungerecht und unfair – und genauso wird es auch von den Mitarbeitern wahrgenommen. Bei denen führt es zu Frust und Demotivation.

Ganz kritisch ist die Entlohnung. Der Chef muss sich gerecht und fair verhalten.

Das gilt insbesondere beim Gehalt. Knausern Sie nicht bei der Bezahlung.
Die Gehälter, die Sie zahlen, müssen stimmig und plausibel sein.
Das gilt insbesondere für die interne Gehaltsstruktur:
Wichtiger als die tatsächliche Höhe des Gehalts ist die Relation des Gehalts zu anderen.

Sind die Gehaltsunterschiede Ihrer Mitarbeiter fair? Stellen Sie sich vor, die Gehälter würden offen gelegt. Könnten Sie mit gutem Gewissen die Gehaltsunterschiede all Ihrer Mitarbeiter erläutern? Sind diese Gehaltsunterschiede gerechtfertigt?

7. Nicht zu seinem Wort stehen!

Führung funktioniert nur mit Vertrauen. Vertrauen müssen Sie sich verdienen. Der einzige Weg Vertrauen aufzubauen besteht darin, dass Sie das, was Sie sagen, auch tun.

Wenn Sie etwas versprechen, dann machen Sie es auch! Nicht nur bei den großen Dingen, sondern gerade auch bei den kleinen. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter sagen, dass Sie ihm den Bericht heute noch per email weiterleiten – dann erhält er den Bericht heute noch und nicht erst morgen. Sie haben es schließlich versprochen. Das ist Ihr Ehrenwort, was Sie gegeben haben!

Haben Sie diesen typischen Satz schon mal gehört?

„Gerade in der jetzigen Krise müssen wir Glaubwürdigkeit kommunizieren.“

Was für ein Quatsch. Sie müssen Glaubwürdigkeit nicht kommunizieren.
Sie müssen glaubwürdig sein!

Sie müssen klare Positionen beziehen, sie müssen ihre Versprechen einhalten und als Führungskraft müssen Sie konsequent handeln.

Sie verlieren Ihre Glaubwürdigkeit sehr schnell, wenn Sie Erwartungen enttäuschen. Deswegen: Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können oder wollen! Vertrauen aufbauen braucht Zeit. Vertrauen verspielen können Sie innerhalb von
Sekunden!

Wie glaubwürdig sind Sie?

8. Nur Zahlen, Daten, Fakten vertrauen

Wenn in Ihrem Unternehmen etwas schief läuft, konzentrieren Sie sich nicht nur auf Zahlen, Daten und Fakten. Sie müssen den Dingen wirklich auf den Grund gehen. Das können Sie nur, wenn Sie versuchen die dahinterliegenden Emotionen und Motivationen der Menschen zu verstehen. Dazu müssen Sie fragen und zuhören – aber richtig.

Gerade bei schwierigen Mitarbeitern ist es wichtig, deren Emotionen und Motivationen zu verstehen. Warum verhält sich der Mitarbeiter genau so? Wie sieht er den Sachverhalt? Was ist seine Realität?

Vermeiden Sie es, voreilige Schlüsse zu ziehen. Vermitteln Sie Wertschätzung und gewinnen Sie dadurch Vertrauen. Sie erhalten so wertvolle Informationen, können Situationen besser einschätzen und vermeiden dadurch Missverständnisse.

Verlassen Sie sich nur auf Zahlen, Daten, Fakten?

9. Null Fehler fordern und selbst keine Fehler zugeben!

Der gerade neu eingestellte Manager hat eine fatale, falsche Entscheidung getroffen. Diese Fehlentscheidung kostet das Unternehmen eine Million Dollar.

Der Firmeninhaber bittet ihn daraufhin um ein Gespräch. Mit gesenktem Kopf und hängenden Schultern betritt der Manager das Büro des Firmeninhabers.

„Sie werden mich jetzt bestimmt feuern.“

Doch der Unternehmensinhaber erwidert:

„Ich bin doch nicht verrückt. Ich habe doch gerade erst eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert!“

Diese Anekdote verdeutlicht eindrucksvoll, wie Führungskräfte mit Fehlern Ihrer Mitarbeiter umgehen sollten.

Fehler sind erlaubt – solange aus ihnen gelernt wird und genau derselbe Fehler nicht wieder geschieht. Null Fehler zu fordern ist Unsinn. Jeder Mensch macht Fehler – Sie genauso wie Ihre Mitarbeiter. Wer als Führungskraft Null Fehler fordert, der bekommt Null Fehler. Entweder dadurch, dass ihm seine Mitarbeiter die Fehler nicht mehr melden oder dadurch, dass seine Mitarbeiter dem Spruch folgen:

„Wer viel arbeitet, macht viele Fehler
Wer wenig arbeitet macht wenig Fehler
Wer gar nicht arbeitet, macht auch keine Fehler!“

Wollen Sie wirklich, dass Ihre Mitarbeiter keine Fehler machen? Wie gehen Sie mit Fehlern um – mit eigenen wie auch mit denen von Mitarbeitern?

10. Mitarbeitern nicht bei deren Weiterentwicklung helfen!

Die meisten Menschen wollen sich weiter entwickeln. Sie wollen wachsen und besser werden, in dem was Sie tun.

Natürlich sollten Sie Ihren Mitarbeitern anbieten, Schulungen zu besuchen und sich weiter zu bilden. Aber das ist bei weitem nicht alles:

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern helfen wollen, besser zu werden, dürfen Sie Ihnen keine unrealistischen Ziele setzen und Sie müssen Sie nach deren Fähigkeiten und Stärken einsetzen.

Ganz wichtig ist Feedback. Menschen brauchen Kritik und Lob. Wer sich verbessern will, braucht ehrliches, konstruktives Feedback. Als Führungskraft sollten Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter ehrlich anerkennen und Ihnen konstruktives Feedback geben.

Machen Sie das? Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei ihrer Weiterentwicklung, bei ihrem Bestreben, besser zu werden?