Feedback geben ist nicht einfach!
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Wenn es um Mitarbeiterführung geht, halten sich viele Manager immer noch an das schwäbische Sprichwort:

„Nicht geschimpft ist genug gelobt“

Dieser Ausspruch entspricht der schwäbischen Sparsamkeit. Schließlich spart man sich das Lob.

Dabei ist Feedback, also nicht nur Lob sondern auch Kritik, für jeden essentiell wichtig, um sich weiterzuentwickeln. Schließlich haben wir alle nur eine sehr begrenzte Sichtweise von uns und über unser Verhalten.

Wir machen Annahmen und dabei machen wir uns häufig etwas vor. Wir haben eine eingeschränkte Sicht, wie wir agieren und vor allem wie das, was wir tun auf andere wirkt. Das Selbst- und Fremdbild kann da manchmal stark voneinander abweichen. Lernen ohne Feedback ist deshalb kaum möglich.

Wenn wir uns verbessern wollen – ob als Mitarbeiter oder als Führungskraft, ob als Chef oder Unternehmer – wenn wir lernen wollen – dann brauchen wir Feedback zu unserem Verhalten.

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, sich weiter zu entwickeln, sich zu verbessern.

Dazu müssen Sie ihnen konstruktives Feedback geben. Mit Feedback zu sparen ist deshalb Sparen an der falschen Stelle. Im Folgenden gebe ich Ihnen einige wichtige Feedbackregeln!

Was ist denn nun konstruktives Feedback?

Jeder von uns hat gerne Lob und Bestätigung. Wer wird nicht gerne gelobt? Mit Kritik hingegen ist das so eine Sache. Wenn Sie jemand fragt:

„Hast Du etwas dagegen, wenn ich Dir ein Feedback gebe?“

werden Sie wahrscheinlich

„Nein, natürlich nicht!“

sagen und um das Feedback bitten. Aber tief in Ihnen drin widerstrebt es Ihnen, sich dieses negative Feedback  an zuhören. Und es wird negatives Feedback sein. Wenn jemand so fragt, will er nicht nur loben, er will auch kritisieren.

Kritik stellt aber unser Selbstwertgefühl in Frage. Es löst Abwehr bei uns aus, weil wir glauben unser Ansehen sei in Gefahr. Eigentlich wollen wir gelobt, aber nicht beurteilt werden.

Wenn Sie Feedback geben, ist es deshalb weniger wichtig, was Sie sagen, als wie Sie es sagen. Formulieren Sie Ihr Feedback soweit möglich subjektiv. Also statt

„Herr Maier, Sie waren in dem Gespräch mit unserem Großkunden nicht gut vorbereitet und haben seine Fragen nur ausweichend beantwortet!“  

Das ist eine Aussage, die Objektivität beansprucht. „Es ist so, wie ich es sage. Sie waren nicht vorbereitet“. Besser wäre es, das Feedback in einer Ich-Botschaft zu formulieren:

„Herr Maier, ich hatte den Eindruck, dass Sie auf das Gespräch mit unserem Großkunden nicht gut vorbereitet waren. Auch schien es mir, als ob Sie seine Fragen ausweichend beantwortet hätten.“

Diese Ich-Botschaften haben keinen Absolutheitsanspruch. Sie geben nur wieder, was Sie empfunden, gesehen, gehört oder erlebt haben. Diese Botschaften geben eine Rückmeldung, die sagt:

„So habe ich Dich wahrgenommen.“

Feedback soll dem anderen dabei helfen, sein Selbst- und Fremdbild in Übereinstimmung zu bringen und wo nötig sein zukünftiges Verhalten zu ändern.

Feedback geben: Immer unter vier Augen!

Kritisiert zu werden ist für den Kritisierten fast immer verletzend, selbst wenn es noch so gut gemeint ist. Deswegen kritisieren Sie, wenn irgend möglich, immer nur unter 4 Augen.

Ich erinnere mich noch gut an meine Schulzeit. Mir machte das Fach Englisch große Schwierigkeiten. Meine Noten in Englisch schwankten meist zwischen 4 und 5. Mir grauste davor, englische Klassenarbeiten schreiben zu müssen.

Aber das Schlimmste war die Rückgabe der Klassenarbeiten. Diese Situation war für mich zutiefst demotivierend und erniedrigend.

Der Ablauf war immer der Gleiche: Alle Schüler waren im Klassenraum. Der Klassenlehrer rief den Namen des Schülers oder der Schülerin auf, ging durch die Reihen und überreichte das korrigierte Pamphlet während er die Note laut und klar bekannt gab:

„Müller 3 plus – Maier 2 minus – Geropp  5“

Meist schüttelte er dabei noch den Kopf in einer Art, sodass ich dachte er denkt: „Beim Geropp ist sowieso Hopfen und Malz verloren.“

Tun Sie das nicht. Wenn Sie jemanden kritisieren, tun Sie es bitte nicht vor Anderen. Üben Sie Kritik immer nur im Vier-Augen-Gespräch.

Mach es konkret!

Feedback soll konkret sein. Lob wie auch Kritik. Pauschales Lob wie auch verallgemeinernde Kritik sind nicht hilfreich.

Mit einer Kritik wie

„Herr Maier, Ihre Berichte sind immer viel zu lang. So geht das nicht.“

kann Herr Maier wenig anfangen. Sind wirklich alle seine Berichte immer viel zu lang? Jeder Bericht, den er bisher gemacht hat? Es gab da doch den Zwischenbericht vor einem Jahr. Der war nur 1 Seite lang – also, denkt Herr Maier, meine Berichte sind nu wirklich nicht nicht immer zu lang. Besser wäre es:

„Herr Maier, Ihr Abschlussbericht Im Projekt XY ist über 200 Seiten lang. Eine solche Detailltiefe braucht der Kunde gar nicht. 20 Seiten reichen bei solchen Abschlussberichten zukünftig völlig aus.“

Damit kann Herr Maier was anfangen. Das ist konkret. Das Gleiche gilt auch für Lob:

„Herr Maier, Sie machen hier bei uns tolle Arbeit!“

ist zwar ein Lob, aber sehr unkonkret. Sagt das der Chef jetzt nur so, um Gut Wetter zu machen? Weiß der überhaupt genau, was ich mache? Ein konkretes Lob ist da viel ehrlicher:

„Herr Maier, wie Sie kürzlich das Schnittstellenproblem für die Huber AG gelöst haben. Respekt. Das Sie unserem Großkunden in so kurzer Zeit helfen konnten hat einen bleibenden Eindruck bei denen hinterlassen – und auch bei mir. Das war super.“

Dieses Lob bewirkt viel mehr, weil es konkret ist. Feedback annehmen fällt so viel leichter.

Nicht zu viel auf einmal

Wenn Sie kritisieren, kritisieren Sie nicht zu viel auf einmal. Wer sich zu viel Kritik auf einmal anhören muss, stellt bald die Ohren auf Durchzug.

Stellen Sie sich vor, Herr Maier hat gerade eine wichtige Präsentation vor Ort beim Kunden gemacht. Der Chef gibt folgende Rückmeldung:

 „Herr Maier, das ging mir alles viel zu schnell, Sie haben viel zu schnell geredet, es waren viel zu viele Folien, viel zu viel Text und zu wenig Bilder. Dann haben Sie auch so große Gedankensprünge gemacht, da konnte ich gar nicht folgen. Und Sie haben ständig auf die Folien geschaut anstatt den Blickkontakt mit den Zuschauern zu suchen, und dann die Foliengestaltung: unsere Logo war gar nicht zu sehen…“

Diese Rückmeldung ist nicht sehr hilfreich. Sie erschlägt den Mitarbeiter. Was soll er denn das nächste Mal jetzt genau verändern? Womit fängt er an? Anscheinend hat er ja alles falsch gemacht.

Besser wäre es da nur auf eine der wichtigen Sachen einzugehen, also z.B.:

„Herr Maier, bei Ihrer Präsentation konnte ich Ihnen nach etwa 5 Minuten nicht mehr folgen. Auch den anderen Teilnehmern schien das so zu gehen. Wir waren von den vielen Folien in so kurzer Zeit einfach überfordert.“

Das Feedback hier ist: Zu viele Folien. Damit kann Herr Maier erst mal arbeiten, um seine zukünftigen Präsentationen zu verbessern.

Zeitnah

Wenn Sie Feedback geben – sei es Lob oder Kritik – machen Sie es zeitnah. Es ist sicher sinnvoll, zu versuchen den richtigen Zeitpunkt zu erwischen, um jemandem Feedback zu geben. Er  muss aber offen sein, dass Feedback annehmen zu können.

Besonders wenn es sich um Kritik handelt. Wenn Ihr Mitarbeiter gerade einen großen Fehler gemacht hat, diesen erkennt und deswegen deprimiert und am Boden zerstört ist, dann ist das nicht der richtige Zeitpunkt ihn gerade jetzt auch noch zu kritisieren.

Prinzipiell gilt aber: Lassen Sie nicht zu viel Zeit verstreichen zwischen dem Verhalten und Ihrem Feedback darauf. Je zeitnaher das Feedback desto hilfreicher ist es.

Worauf sollten Sie als Führungskraft achten, wenn Sie kritisches Feedback geben?

Kritisieren Sie wertschätzend und respektvoll, aber klar und deutlich. Machen Sie klare Ansagen! Hier ein Beispiel wie es richtig und wie es falsch laufen kann:

Die Situation:

Herr Maier arbeitet seit drei Jahren als Serviceingenieur. Er ist viel draußen vor Ort beim Kunden, um Maschinen zu reparieren. Sein Chef schätzt an Herrn Maier seine Gewissenhaftigkeit und Fachkompetenz.

Allerdings arbeitet Herr Maier sehr langsam. Im Schnitt braucht er doppelt so lange für vergleichbare Reparaturarbeiten wie seine Kollegen. Erst kürzlich hat sich wieder ein Kunde über eine Reparatur beschwert, weil sie zu lange gedauert hat.

Der Chef will Herrn Maier helfen, bei den Reparaturen vor Ort schneller zu werden. Sollte das nicht gelingen, wird er Herrn Maier in den Innendienst versetzen müssen.

Mögliche klare Ansage des Chefs

Eine mögliche Ansage des Chefs wäre:

„Herr Maier, schon wieder hat sich ein Kunde über Sie beschwert. Sie sind einfach zu langsam. Das muss sich dringend ändern. Wenn Sie es in den nächsten 6 Monaten nicht schaffen, die Reparaturen vergleichbar schnell wie Ihre Kollegen zu bearbeiten, dann – so leid es mir tut – werde ich Sie in den Innendienst versetzen müssen. Ich hoffe, das ist Ihnen klar. Also sehen Sie zu, dass Sie die Reparaturen schneller hin kriegen. Das ist doch wirklich nicht so schwer.“   

Das ist eine klare Ansage. Aber ist sie auch wertschätzend? Nicht wirklich. Ein solches Feedback verletzt. Mit einer derartigen Kritik zieht der Chef das Selbstbewusstsein seines Mitarbeiters ordentlich in den Keller.

Der Chef kritisiert nur, er verallgemeinert (Sie sind einfach zu langsam!) und  er bietet keine Hilfe an. Der Chef will eine Änderung und droht einfach nur mit Konsequenzen, wenn die Verhaltensänderung nicht eintritt.

Das ist kein konstruktives Feedback – das ist ganz einfach nur Führen mit Angst.

Wie können Sie diese Art von Ansage noch toppen? Sprechen Sie diese Kritik vor versammelter Mannschaft aus. Was meinen Sie, wie noch zerstörerischer das dann auf Herrn Meiers Selbstbewusstsein  wirkt.

Wird der Chef damit eine positive Verhaltensänderung bewirken? Wahrscheinlich nicht, denn Herr Maier ist total verunsichert. Wahrscheinlich weiß er gar nicht, wie er schneller werden soll ohne die Qualität zu verringern. Aber seinen Chef fragen? Das wird er sich nicht trauen.

Jetzt sagen Sie vielleicht: Genau, so einen Chef kenne ich auch. Sowas macht man nicht. Man muss schon wertschätzend kritisieren und respektvoll dem Mitarbeiter gegenüber sein und Hilfe anbieten.

Wertschätzend, aber ohne klare Ansage…

Ja, das stimmt. Aber viele Führungskräfte fokussieren zwar auf Wertschätzung, trauen sich aber nicht eine klare Ansage zu machen. Hier ein Beispiel:

„Also Herr Maier, ich wollte Ihnen immer schon sagen, dass Sie hervorragende Qualität draußen beim Kunden abliefern. Echt klasse. Mir ist natürlich bewusst, dass hohe Qualität seine Zeit braucht. Da ist hoher Sachverstand nötig. Da muss viel überprüft werden und man muss da schon gewissenhaft vorgehen. Und Sie sind ja sehr gewissenhaft, das schätze ich auch sehr an Ihnen.“ 

Herr Maier strahlt. Der Chef weiß halt, was er an ihm hat.

„Eine Kleinigkeit hab ich da aber noch:  Sie wissen ja, die Kunden wollen immer hohe Qualität aber die Zeit und die Kosten drängen halt immer. Sie wissen ja welchen Druck die Kunden da manchmal aufbauen. Es wär‘ deshalb schon gut, wenn die Reparaturarbeiten etwas schneller erledigt sein könnten. Schauen Sie doch mal, was Sie da machen können, um die Arbeiten zu beschleunigen. Kommen Sie einfach auf mich zu, wenn Sie Hilfe brauchen. Wie gesagt, die Qualität Ihrer Arbeit ist ja hervorragend. An der Geschwindigkeit müssen wir halt noch etwa tun. Wir verstehen uns, oder?“

Glauben Sie, dass der Herr Maier versteht, was sein Chef ihm versucht hat zu sagen? Ich glaube, dass nur das Positive bei Herrn Maier hängen bleibt. Herr Maier wird abends mit stolz geschwellter Brust seiner Frau berichten, dass der Chef ihn gelobt hat.

„Mein Chef ist mit mir sehr zufrieden und schätzt vor allem meine hervorragende Qualität und meine hohe Gewissenhaftigkeit.“

Dass Herr Maier mit seinen Arbeiten schneller werden muss, dass hat er zwar gehört, aber das ist nicht entscheidend für ihn. Er verdrängt es.

Nach 6 Monaten fällt Herr Maier aus allen Wolken, wenn sein  Chef ihn dann – vermeintlich ohne Vorwarnung – in den Innendienst versetzt. Was ist hier schief gelaufen? Der Chef hat sich nicht getraut, klar und deutlich zu sagen, was Sache ist.

Wertschätzend und trotzdem klar und deutliches Feedback

Ein respektvolles, wertschätzendes Feedback, was trotzdem klar, deutlich und hilfreich ist, könnte sich so anhören:

„Herr Maier, ich schätze Ihren hohen Sachverstand und auch Ihre gründliche Arbeit vor Ort. Allerdings brauchen Sie im Schnitt doppelt so lange wie Ihre Kollegen. Das ist nicht akzeptabel. Wie Sie wissen haben sich bereits verschiedene Kunden über ihre zu langsame Bearbeitung beschwert.

Wenn sich das in den nächsten 6 Monaten nicht deutlich verbessert, muss ich Sie leider in den Innendienst versetzen. Ich weiß, dass Sie das nicht wollen. Wie kann ich Ihnen helfen? Was brauchen Sie von mir, damit Sie die Arbeiten vor Ort in vergleichbarer Schnelligkeit wie Ihre Kollegen erledigen können?“

Was ist, wenn Sie Feedback erhalten?

Egal ob Lob oder Kritik: Feedback sollte man als ein „Geschenk“ des Gebers an den Empfänger ansehen. Selbst wenn es manchmal schwer fällt, sollte man als Empfänger immer zuhören und lernbereit sein.

Versuchen Sie dem Impuls zu widerstehen, sich zu rechtfertigen oder zu verteidigen. Hören Sie aktiv zu und fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen – und bedanken Sie sich zum Schluss für das Feedback, denn der Feedback Geber versucht Sie in der Regel nicht bewusst zu verletzen. Er versucht Ihnen zu helfen.

Wie Sie als Chef ehrliches Feedback von Ihren Mitarbeitern bekommen, lesen Sie hier: Feedback annehmen als Chef.