Podcast: Play in new window | Download

Subscribe: Apple Podcasts | RSS

Ab wann ist es Mikromanagement?

Was ist eigentlich Mikromanagement ? Eine typische Definition lautet:

„Jemand, der mikromanagt zeichnet sich dadurch aus, daß er oder sie sich übertrieben mit Details beschäftigt und bis ins Kleinste genau vorgibt und kontrolliert, was zu tun ist.“

Aber was bedeutet denn in diesem Zusammenhang „übertrieben“?  Was ist mit „bis ins Kleinste genau“ gemeint?

Wann sind  exakte Vorgaben und Kontrolle denn schlecht und wann nicht? Ist das nicht alles sehr subjektiv? Muss man da nicht genau die Situation und auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigen?

Wann ist jemand ein Mikromanager?

Auf diese Fragen gehen wir heute näher ein, denn anhand der obigen Definition erkennen Sie schon, dass die Bewertung von Mikromanagement gar nicht so einfach ist.

In meiner Trainer- und Coachingtätigkeit passiert es mir immer wieder, dass ich mich mit Führungskräften oder Unternehmern unterhalte, die von sich sagen, Sie seien keine Mikromanager. Deren Mitarbeiter sehen das aber häufig ganz anders.

Sind Sie ein Mikromanager? Testen Sie es!

Sind Sie ein Mikromanager? Machen wir mal einen Test.

Beantworten Sie folgende 7 Fragen und zählen Sie die „Ja“ Antworten.
Aber seien Sie dabei ehrlich mit sich selbst! :-)

• Beschäftigen Sie sich mehr als 80 % Ihrer Arbeitszeit mit operativem Tagesgeschäft?
• Glauben Sie an den Satz: „Kontrolle ist besser als Vertrauen“?
• Haben Sie zu wenig Zeit und Muße sich regelmäßig mit Strategie zu beschäftigen?
• Fühlen Sie sich als Experte auf Ihrem Fachgebiet?
• Fragen Sie häufig bei Ihren Mitarbeitern nach dem Stand von Projekten nach?
• Wollen Sie möglichst immer eine einwandfreie Lösung?
• Wenn es brennt, überspringen Sie dann auch mal Hierarchiestufen und geben Anweisungen über den Kopf anderer Manager hinweg?

Je mehr Fragen Sie jetzt mit „ja“ beantwortet haben, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Tendenzen zum Mikromanagement haben – selbst wenn Sie glauben, dass Sie nicht mikromanagen.

5 Typen von Mikromanagern

Auswirkungen von Mikromanagement

Mikromanagement hat negative Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Es ist aber auch schädlich für den Mikromanager selbst.

Schauen wir uns die negativen Auswirkungen mal näher an – und zwar erst mal die Auswirkungen auf die Mitarbeiter:

Wird einem Menschen jeder Handgriff vorgegeben und wird dieser Mensch dann auch noch ständig kontrolliert, ob er auch ja alles richtig macht, dann verliert der den Spaß an der Arbeit.

Wenn Sie einem Mitarbeiter alles bis ins Kleinste vorgeben, ihm keinen Freiraum einräumen eigene Wege zu gehen, dann ist das hochgradig demotivierend und frustrierend.

Denn – ob Sie das wollen oder nicht – mit einem solchen Verhalten verdeutlichen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie ihm nicht vertrauen und seinen Fähigkeiten schon gar nicht.

Das Schlimme daran ist: Mit der Zeit erziehen Sie so Ihre Mitarbeiter zur Unselbstständigkeit. Nach einiger Zeit wundern Sie sich dann, warum Ihre Mitarbeiter scheinbar keine eigenen Ideen haben. Der Mikromanager bekommt das Gefühl:

„Von meinen Mitarbeitern kommt aber auch gar nichts. Kreativität? Fehlanzeige.“

Es tut mir leid, aber daran sind Sie mit Ihrem Mikromanagement schuld. Ich sage es immer wieder:

Nach 2-3 Jahren hat jede Führungskraft genau die Mitarbeiter, die sie verdient.

Prioritäten setzen

Mikromanager tun sich auch häufig schwer, Prioritäten zu setzen. Alles scheint immer wichtig und alles scheint immer dringend zu sein.

Auf die Mitarbeiter bricht so eine Flut von Aufgaben herein, die Sie gar nicht zeitlich bewältigen können.

Da dem Manager alles wichtig und dringend ist und er sich nicht zu den übergeordneten Zielen äußert, können die Mitarbeiter selbst auch nicht die Bedeutung, die Wichtigkeit oder Dringlichkeit der Aufgaben einordnen.

Warum tut er das? Entweder glaubt er dafür keine Zeit zu haben oder ihm selbst sind die Ziele und Prioritäten nicht klar. Egal wie: Es ist fatal und führt zu Frust, Demotivation und Überforderung der Mitarbeiter.

Überforderung des Mikromanagers

Die übertriebene Detail-Orientierung und das fehlende Vertrauen in andere hat aber auch negative Auswirkungen auf den Mikromanager. Er glaubt ja daran, dass er alles vorgeben und jede Aufgabe und jeden Mitarbeiter kontrollieren muss.

Das kostet Zeit und Energie – und genau deshalb wird der Mikromanager zum Flaschenhals seiner Abteilung. Aufgaben bleiben liegen, weil er sie noch nicht kontrolliert und freigegeben hat. Notwendige Entscheidungen kann er nicht fällen, da er ja so viel zu tun hat.

Er beschäftigt sich mit jeder Kleinigkeit und findet deshalb nicht die Zeit, sich um die wirklich wichtigen Dinge zu kümmern. Das Operative Management frisst ihn regelrecht auf. Fatal.

Problem: Durchregieren

Eine besonders kritische Art des Mikromanagements ist das sogenannte Durchregieren. Damit ist folgende Situation gemeint.

Nehmen wir an, Sie sind Geschäftsführer eines kleinen Unternehmens. Weil Ihr Unternehmen prosperiert und Sie immer mehr Mitarbeiter einstellen mussten, haben Sie vor Kurzem eine Management-Ebene eingeführt.

Das ist sinnvoll, denn Sie können ja nicht 20-30 Mitarbeiter und mehr alleine führen. Also haben Sie einige Ihrer besten und vertrauensvollsten Mitarbeiter zu Gruppenleitern ernannt.

Einer dieser Mitarbeiter kümmert sich nun als Gruppenleiter um die Produktion, der andere um die Entwicklungsabteilung und einer hat die Vertriebsmitarbeiter unter sich.

Veränderung der Ansprechpartner

Das Dumme ist nur. Bisher haben alle Mitarbeiter an Sie berichtet. Wenn es Probleme gab oder wenn eine Entscheidung benötigt wurde, wen haben die Mitarbeiter bisher dann gefragt? – Genau: Sie!

Nur weil Sie nun offiziell Gruppenleiter ernannt haben, heißt das aber noch lange nicht, dass Ihre Mitarbeiter sich bei Fragen und Entscheidungen zukünftig automatisch auch an diese Gruppenleiter wenden. Im Gegenteil. Ihre Mitarbeiter haben sich ja schließlich über Jahre daran gewöhnt, Sie anzusprechen. Also werden die das auch erst mal weiter machen.

Wer trifft Entscheidungen?

Und jetzt kommt es auf Sie an. Denn Sie dürfen nun nicht mehr die operativen Entscheidungen treffen, die Sie früher getroffen haben und die aber jetzt im Bereich Ihrer Gruppenleiter liegen.

Wenn nun ein Mitarbeiter, beispielsweise aus der Produktion, auf Sie zukommt und nachfragt, wie denn nun bei dem Produkt xy vorgegangen werden soll, dann dürfen Sie das nicht mehr entscheiden.

Stattdessen müssen Sie ihn an den Produktionsleiter verweisen, denn der ist nun der Entscheider. Es ist nun seine Aufgabe. Er muss das entscheiden, nicht Sie.

Untergraben der Autorität

Wenn Sie das nicht machen, untergraben Sie die Autorität Ihres Produktionsleiters. Zukünftig wird er von den Mitarbeitern nicht mehr für voll genommen, denn die wirkliche Entscheidung trifft ja nach wie vor noch der große Boss, also Sie.

Warum soll der Mitarbeiter denn dann auch zum Schmidtchen gehen, wenn er auch zu Ihnen, zum Schmidt, gehen kann.

Noch schlimmer wird es, wenn Ihr Produktionsleiter bereits eine Entscheidung getroffen und an seine Mitarbeiter kommuniziert hat und Sie machen nun diese Entscheidung mit einer kleinen Bemerkung gegenüber einem Mitarbeiter rückgängig.

„Ja, Herr Meier hat halt kurz gefragt und da hab ich ihm schnell geholfen und die Sache entschieden.“

Falsch.  Ohne es wahrscheinlich zu wollen, haben Sie so die Autorität Ihres Produktionsleiters untergraben. Wenn das mehrfach vorkommt, wird der von seinen Mitarbeitern nicht akzeptiert werden – und Sie sind schuld.

Sie als Chef verursachen das Problem!

Denn die Mitarbeiter akzeptieren seine Entscheidungen nicht. Sie fragen im Zweifelsfall bei Ihnen – dem Chef – nach. Vielleicht spielen Ihre Mitarbeiter Sie und Ihren Produktionsleiter auch gegeneinander aus.

„Mal sehen, von wem ich die für mich bessere Entscheidung erhalte.“

Das kennen Sie aus dem Elternhaus. Wenn mir Papa sagt, ich muss um 10 Uhr zu Hause sein, dann frag ich einfach mal bei Mama nach. Vielleicht erlaubt die mir ja bis 11 Uhr wegzubleiben.

Also, wenn Sie Ihren Produktionsleiter übergehen und durchregieren, dann kann der Sie nicht entlasten. Denn die Mitarbeiter akzeptieren ihn nicht und gehen im Zweifelsfall doch wieder zu Ihnen. Das kostet Sie Zeit, Nerven und auf lange Sicht wird Ihnen der Produktionsleiter den Job hinschmeißen.

Wer Hierarchien von oben nach unten übergeht, der mikro-managt. Von daher gilt der Satz:

„Mikromanagement kann sogar Hierarchien zerstören.“

Warum passiert Mikromanagement?

Warum macht jemand Mikromanagement? Es ist ja kein böser Wille.

Einigen Mikromanagern fehlt es ganz einfach an Selbstvertrauen. Sie haben ein starkes Bedürfnis nach Sicherheit und Berechenbarkeit. Es darf nichts schief gehen.

Wer aber Aufgaben delegiert, geht immer ein gewisses Risiko ein. Man weiß nie genau, ob das vereinbarte Ergebnis wirklich erreicht wird und was wirklich dabei herauskommt, wenn man einem Mitarbeiter eine Aufgabe überträgt.

Es ist die Angst vor Fehlern und vor dem Risiko, die dazu führt, dass solche Mikromanager im Zweifelsfall lieber zu viel als zu wenig kontrollieren oder aber die Aufgabe erst gar nicht delegieren.

Ich kann’s halt am Besten!

Dann gibt es da noch die Mikromanager, die von sich glauben, Sie könnten sowieso alles am Besten.

In diese Kategorie fallen vor allem die Manager, die jahrelang erfolgreich Fachaufgaben erledigt haben, also Experten waren. Die sollen nun diese Fachaufgaben delegieren, weil sie z.B. in eine Managerposition befördert wurden.

Das Problem des Experten

Wenn ich jahrelang der beste Programmierer war, dann fällt es mir naturgemäß schwer, die Programmieraufgaben abzugeben, wenn ich jetzt Gruppenleiter bin.

Denn ich bin überzeugt, dass meine Mitarbeiter die Aufgaben nicht so gut machen werden wie ich, selbst wenn die eine gute Ausbildung genossen haben.

Also gebe ich ihnen alles Haarklein vor und kontrolliere die Umsetzung. Als Experte ist die Gefahr groß ein Mikromanager zu werden!

Wie ich das delegieren lernte…

Ich war früher in der Situation des Experten und weiß wovon ich spreche. Ich war ein Mikromanager.

Mit einem Kollegen zusammen hatte ich ein High Tech-Start-Up gegründet. Wir entwickelten Systeme zur Maschinendiagnose und führten auch Maschinenuntersuchungen vor Ort durch.

Da ich mich bereits jahrelang intensiv mit dieser Schwingungsanalyse beschäftigt hatte, war ich meist derjenige der die Analysen vor Ort für unsere Kunden durchführte. Ich war der Experte.

Als unser Unternehmen wuchs, musste ich diese Aufgabe delegieren. Schließlich war es nicht mehr meine Aufgabe als Geschäftsführer, knietief im Öl zu stehen und vor Ort Maschinen zu diagnostizieren. Obwohl mir das Spaß machte.

Ich musste meine Rolle verändern: von einem Fachexperten hin zu einer Führungskraft. Das fiel mir anfangs sehr schwer. Denn keiner meiner Mitarbeiter schien mir gut genug, die Analysen so zu machen wie ich.

Erst als ich es zeitlich einfach nicht mehr schaffte, musste ich diese Aufgaben – ob ich wollte oder nicht – an meine Mitarbeiter delegieren. Zu der Zeit baute ich den internationalen Vertrieb auf und war deshalb viel im Ausland unterwegs. Ich konnte ja nicht an zwei Orten gleichzeitig sein. Und auch alles und jeden kontrollieren konnte ich nicht mehr. Ich konnte einfach nicht mehr mikromanagen.

Aber meine Mitarbeiter machen Fehler…

Das Interessante dabei war, dass  anfänglich natürlich einiges nicht so optimal lief: Meine Mitarbeiter machten einiges anders als ich, sie machten anfangs Fehler, die mir so nicht passiert wären  – aber dann – nach einiger Zeit, kristallisierte sich heraus, dass die Ergebnisse meiner Mitarbeiter nicht nur genauso gut sondern sogar deutlich besser waren als meine.

Das war schon faszinierend. Weil ich unterwegs war und nicht kontrollieren konnte, musste ich Vertrauen haben in meine Mitarbeiter. Und die Mitarbeiter enttäuschten mich nicht.

Durch diese Erfahrung fiel und fällt es mir seitdem viel leichter Aufgaben an andere zu delegieren. Ich weiß, dass es, wenn ich das tue, meist erst mal schlechter wird und länger dauert – aber dann – nach einiger Zeit – habe ich eine gute Chance, dass die Aufgabe nicht nur genau so gut gemacht wird, wie ich es machen würde, sondern manchmal sogar noch besser.

Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter.

Mit dem richtigen Delegieren anzufangen und dabei Mikromanagement zu vermeiden ist eine Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter – es kostet Zeit und Energie – und es passieren manchmal  Fehler. Aber es lohnt sich. Denn Sie als Führungskraft bekommen Zeit und engagierte, eigenständige Mitarbeiter.

Hilfe! Ich bin ein Mikromanager!

Was können Sie denn jetzt tun, wenn Sie erkennen, dass Sie Tendenzen zum Mikromanagement haben? Wie bekommen Sie es hin, dem Impuls zu widerstehen, alles zu kontrollieren und alles bis ins kleinste Detail vorzugeben? Hier mal einige Tipps.

Ihre Aufgabe!

Akzeptieren Sie, dass Ihre Stärke und Kompetenz als Führungskraft im Führen liegen muss und nicht in der Fachexpertise.

80:20 Regel!

Überlegen Sie bei jeder Aufgabe, die Sie selbst vornehmen wie auch die sie delegieren. Was für ein Ergebnis brauche ich. Wichtig hierbei: Es geht nicht um das optimale Ergebnis, es geht um das für den Kunden oder die Situation sinnvolle Ergebnis. In den meisten Fällen ist das Ergebnis gut, wenn Sie die 80:20 Regel befolgen. Mit 20 % der Zeit bekommen Sie eine 80 % Lösung. Wollen Sie 100 % müssen Sie für die restlichen 20 % 80 % der Zeit aufwenden. Das lohnt sich selten.

Beispiel: Nehmen wir an, dass Sie Ihrem Mitarbeiter die Aufgabe delegiert haben, das Ergebnisprotokoll einer Sitzung anzufertigen. Wie wichtig und entscheidend ist es da, dass der Inhalt stimmt? das ist sehr wichtig. Auch der Wortlaut kann entscheidend sein. Ob allerdings die Formatierung stimmt, jede Kommaregel und Groß/ Kleinschreibung korrekt ist nach der gerade gültigen deutschen Rechtschreibreform ist nicht wichtig. Es kann aber Sie und Ihren Mitarbeiter viel Zeit kosten, sich damit zu beschäftigen. Also lassen Sie es. Befolgen Sie die 80:20 Regel.

Das Ziel nicht der Weg ist entscheidend!

Wenn Sie delegieren, kontrollieren Sie das Ziel, nicht aber den Weg dahin. Sprechen Sie über Ziele und Prioritäten, lassen Sie aber Ihren Mitarbeitern den Freiraum, eigene Wege zu finden. Hören Sie mal in die Podcastfolge 10  zum Thema Delegieren rein. Da gehe ich auf weitere Beispiele ein.

Wenn Sie eine Aufgabe delegiert haben, vertrauen Sie dem Mitarbeiter. Wenn Sie ständig nachfragen und überprüfen vermitteln Sie dem Mitarbeiter, dass Sie glauben, er schafft es nicht.

Sie untergraben sein Selbstvertrauen. Sie müssen sich dann nicht wundern, wenn Ihre Mitarbeiter ständig mit Problemen zu Ihnen kommen.

Aus Fehlern lernen!

Lassen Sie es zu, dass Ihre Mitarbeiter aus Fehlern lernen. Wenn Sie ein Experte in Ihrem Fach sind, denken Sie daran, dass Sie anfänglich auch vieles durch Ausprobieren und durch eigene Fehler gelernt haben.

Über- und Unterforderung vermeiden!

Achten Sie darauf, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht überfordern – aber auch nicht unterfordern. Wie das geht darüber habe ich bereits ausführlich in den 5 Stufen der Delegation geschrieben und gesprochen.

Hilfe, mein Chef ist ein Mikromanager!

Was machen Sie denn, wenn Ihr Chef ein Mikromanager ist? Wenn Sie also unter einem Mikromanager dienen oder eher leiden?

Zur Info vorab: Nur wenige Menschen werden als Mikromanager geboren. Viele sind vielmehr mit der Zeit zum Mikromanager geworden, z.B.: durch den Karriereverlauf, durch Vorgaben oder durch Umstände.

Wir hatten ja schon das Beispiel des typischen Experten. Die meisten Mikromanager können sich ändern und Sie als Mitarbeiter können ihm dabei helfen – jedenfalls zum Teil und wenn Sie behutsam vorgehen. Was wir hier machen ist Führen nach oben. Darüber habe ich ausführlich in der Podcastfolge 65 gesprochen- Das können Sie auch hier nachlesen: „Wie führe ich meinen Chef?“

Vertrauen

Das Wichtigste beim Führen nach oben ist: Sie müssen Vertrauen aufbauen. Wie Sie das machen und worauf es da ankommt, da gebe ich Ihnen jetzt mal einige Tipps:

Ein Mikromanager möchte immer genügend Informationen haben. Es ist für ihn furchtbar, wenn er zugeben muss:

„Das weiß ich nicht.“

denn entweder muss er selbst seinem Chef Rechenschaft gegenüber ablegen oder er will gegenüber anderen, z.B. Kollegen, Mitarbeitern oder Kunden nicht unwissend da stehen.

„Das weiß ich nicht.“ ist ganz schlecht für sein Selbstvertrauen. Deshalb gehen Sie auf Ihren Chef zu und bieten ihm aktiv an, über den aktuellen Stand Ihrer Projekte regelmäßig zu berichten.

Warten Sie nicht bis er auf Sie zukommt, sondern fragen Sie nach, wann er welche Infos braucht – und liefern Sie diese dann 100 % pünktlich und mit der von ihm erwarteten Detailtiefe.

Ständiges Nachfragen und Kontrollieren

Manche Mikromanager glauben auch einfach durch ständige Präsenz und Nachfragen bei den Mitarbeitern hilfreich zu sein. OK, Sie sind es nicht, denn sie beschneiden damit die Freiräume der Mitarbeiter und wirken, als ob sie alles kontrollieren wollten. Das ist aber tief in Ihrem Inneren gar nicht Ihre Intention.

In einem solchen Fall bauen Sie erst mal Vertrauen auf. Zeigen Sie Ihrem Chef, dass Sie in kleinen Projekten vertrauenswürdig sind, dass er Ihnen vertrauen kann. Seien Sie verlässlich. Immer! Halten Sie Termine immer ein.

Haben Sie ein Problem oder eine Lösung?

Wenn Sie mit Ihrem Chef sprechen, kommen Sie mit Lösungen, nicht mit Problemen. Seien Sie hilfreich und fragen Sie sich immer:

„Was kann ich tun? Wie kann ich meinem Chef helfen?“

Wenn Sie bewiesen haben, dass Sie hilfreich sind und dass man Ihnen vertrauen kann, dann können Sie Ihrem Chef das Feedback geben, dass Sie sich von ihm in bestimmten Situationen gemikromanagt fühlen.

Wenn Sie als Mitarbeiter das Ihrem Chef vertrauensvoll zurückspiegeln können, dann haben Sie eine gute Chance, dass er sich ändert. Das Feedback geben müssen Sie aber vorsichtig angehen und dabei alle typischen Feedback Regeln beachten, also Feedback nur unter 4 Augen, zum richtigen Zeitpunkt etc.  Niemand will schließlich schlecht da stehen – auch und gerade nicht Ihr Chef.

Veränderung braucht Zeit

Versuchen Sie zu verstehen, worauf es Ihrem Chef wirklich ankommt. Und seien Sie nachsichtig mit ihm. Es braucht Zeit bis sich Ihr Chef ändert.

Das inspirierende Zitat

„Alles selbst machen zu wollen, ist das Kennzeichen des Unbegabten.“

Richard von Schaukal

Weiterführende Links

• So delegieren Sie richtig!
• So führen Sie Ihren Chef!

Podcast abonnieren

Um meinen Podcast zu abonnieren und keine zukünftigen Folgen mehr zu verpassen, klicken Sie einfach auf einen der folgenden Links:

Hier klicken, um via iTunes zu abonnieren!

Hier klicken, um via RSS Feed zu abonnieren!

Ihr Feedback

Wie gefällt Ihnen diese Folge meines Podcasts? Ich freue mich über Feedback und Anregungen.

Wenn Ihnen der Podcast gefällt, bewerten Sie ihn doch bitte auf iTunes! Das hilft, den Podcast bekannter zu machen und auf iTunes sichtbarer zu werden. Für die Bewertung einfach hier klicken! Danke!