Vor kurzem habe ich das neueste Buch von Gunter Dueck gelesen. Es hat den Namen

„Schwarmdumm: So blöd sind wir nur gemeinsam.“
schwarmdumm

Es ist eines der wenigen Bücher, die ich anfange zu lesen und nicht wieder weglegen kann, bevor ich nicht die letzte Seite erreicht habe.

Gunter Dueck beschreibt in seinem Buch sehr treffend verschiedene Phänomene der um sich greifenden Dummheit in Unternehmen. Dabei sind diese Dummheiten allesamt selbst verschuldet. Dummheiten wie, sinnlose Besprechungen, faule Kompromisse oder unausgereifte Ergebnisse.

Diese Dummheiten haben auch nichts mit einem vermeintlich geringen IQ der Beteiligten zu tun. Gunter Dueck geht es in seinem Buch auch nicht Manager-Bashing. Vielmehr versucht er zu ergründen, warum es so häufig in großen, wie auch kleinen Unternehmen zu Inkompetenz, Selbstüberschätzung und Utopiesyndromen kommt. Obwohl dort doch eigentlich intelligente Menschen arbeiten und agieren.

Gunter Dueck

Gunter Dueck wird vom Handelsblatt als ein wahrer Querdenker bezeichnet. Er arbeitete als Mathematik-Professor und war bis 2011 Chef-Technologe bei IBM.

Gunter Dueck

Gunter Dueck

Er hat also wirklich reichlich Erfahrung gesammelt mit Hierarchien und er kennt auch das Manager-Dasein mit all seinen Facetten. Er hat mehrere Bücher geschrieben, eine Vielzahl von Preisen erhalten und ist ein gefragter Redner.

Ich habe mich sehr gefreut, dass Gunter Dueck sich ausgiebig Zeit für unser Interview genommen hat. Ich fand unser Gespräch so inspirierend und spannend, dass ich mich entschieden habe, es nicht so stark zu schneiden, sondern daraus zwei Folgen zu machen.

Hier also nun der erste Teil meines Interviews mit Gunter Dueck und zwar zu den Themen Schwarmintelligenz versus Schwarmdummheit, Effizienz, Unternehmenskultur sowie der häufig falschen Auslegung des Lean Management Gedankens. Für den zweiten Teil des Interviews klicken Sie bitte hier.

 

Hier das transkribierte Interview mit Gunter Dueck – Teil 1

Geropp:

Herr Dueck, es gibt heute viele, die von Schwarmintelligenz reden, also Beispiele wie Wikipedia, Linux oder andere Open Source Projekte zeigen ja auch, dass diese Schwarmintelligenz, dass es die gibt. Und dass es Teams gibt die schwarmintelligent erfolgreich auch Projekte umsetzen.

Nun heißt Ihr neustes Buch ja „Schwarmdumm: So blöd sind wir nur gemeinsam“. Wenn sich mehrere Menschen zusammentun, wann wird daraus Schwarmintelligenz und wann wird daraus Schwarmdummheit?

Dueck:

Ja, Schwarmintelligenz entsteht halt, wenn sich Menschen zusammentun. Das ist gar keine Frage.

Geropp:

Immer?

Dueck:

Nur im normalen Leben tun sie sich überhaupt nicht zusammen, sondern sie sind in einer Abteilung eingesperrt und müssen dann zusehen, dass sie Ziele von oben oder von seitwärts irgendwie umsetzen.

Wenn man sich als Schwarm zusammentut, dann ist es ja so, dass man sich versammelt, um ein gemeinsames Ziel zu erfüllen.

„Also wir stemmen jetzt hier ein Ortsfest mit Karaoke oder so und das wird schön.“

Das wird auch schön. Die Frage ist eben, wenn man in einer Abteilung irgendwas umsetzen soll, dann ist das nicht etwas, was man sich selbst ausgedacht hat. Dann murmeln alle Leute rum, das will nur der Chef, damit der sich irgendwie damit bei der Beförderung schmückt oder irgend sowas.

Oder man hat zum Beispiel oft Ziele, die man gar nicht erfüllen kann, also wo man gar nicht meint, dass man das hinkriegt, weil von ganz oben zu hohe Ziel heruntergetropft sind und dann ist man irgendwie nur milde begeistert.

Dann hat man irgendwelche Leute, die gar nicht diese Arbeit so schick finden und sagen,

„Ich hätte aber lieber gerne was anderes gemacht. Auf mich hört keiner! Wir hätten gern mal was ganz anderes…“

dann ist ein bisschen so quasi eine Art Ehestreit oder Familienstreit vorprogrammiert. Eine Familie kann auch sich zusammentun und was Großartiges machen, aber in der Regel zankt sich die Familie. Und das ist schon irgendwie ein Unterschied.

Bei den Open Source Projekten ist es oft so, dass die Leute sich zusammenfinden, um einen gemeinsamen Plan auszuführen. Und dann wird der Plan als solcher oder das Ziel gar nicht so sehr diskutiert. Ja, es werden auch nicht Leute gehauen, die jetzt nicht ordentlich mitarbeiten. Die würden bei Open Source Projekten einfach wegbleiben.

Und dann kommen mal wieder neue dazu und sagen, „ich mache mit“ und dann sagen die anderen, „okay, mach mit“. Dann gibt es natürlich auch Richtungsstreitigkeit, in welcher Sprache man das schreibt so ein Wikipedia und was weiß ich was. Das muss dann irgendwie auch aufgelöst werden, aber das geht in einem guten Schwarm. Man richtet sich wieder neu aus. In einer Abteilung hingegen bleibt man halt mit den Zielen allein da.

Geropp:

Also hängt das an der Freiwilligkeit?

Dueck:

An der Freiwilligkeit. So endet mein Buch auch. Es wäre schön, wenn man lles so managen könnte, dass die Leute freiwillig kommen.

Geropp:

Ja.

Dueck:

Diese idealen Ziele haben wir bei der IBM auch dauernd diskutiert. Wir haben gesagt, wenn ein Manager jetzt so offene Stellen hat, also wo die Arbeit Spaß macht, dann bewerben sich ja viele.

Das Problem hatte ich immer. Und dann kommen lauter Heros. Also mein Idealbild war: Sieben Samurai ziehen los, um die Welt zu retten. Und der erste Samurai geht los – wie in diesem japanischen Film. Wenn dann jemand die Gabe hat, andere mitzureißen, dann bewerben sich bei dem auch viele. Dann kann man natürlich einen sehr intelligenten Schwarm zusammenstellen. Das ist gar kein Problem.

In einer großen Firma, ist es dann so, dass man natürlich die Hochleister mitreißt. Die würden zwar gerne mit machen, aber die sind unabkömmlich. Der jetzige Chef der Hochleister sagt:

„No way, der rettet mir grade die Abteilung oder den Hintern, wie man so will und macht den Gewinn. Und ihr könnt mir nicht die Hochleister wegnehmen.“

Im Idealmodell sagt man, man soll einfach diese Rotation beliebig zulassen. Also wenn Leute woanders hinwollen, soll man sie lassen, weil sie da viel, viel besser arbeiten. Wenn jeder sozusagen schwarmintelligent arbeitet, dann ist das toll, aber in der Praxis wird es einfach immer blockiert.

Geropp:

Meinen Sie nicht, dass das auch deswegen blockiert wird, weil man sonst die Angst hätte, dass sich keiner mehr für das rein operative Geschäft interessieren würde? Würden die Leute nicht sagen:

„Das will ich überhaupt nicht, ich will hier schön mitarbeiten, das ist doch viel spannender“.

Dueck:

Nein, das ist nicht so. Also es hat immer funktioniert, wenn die Leute mitgemacht haben und gesagt haben, einer will von mir weg, also darf er gehen. Er will an sein Herzensprojekt.

Wenn man das voll durchziehen würde, glaube ich, würde es einer Firma sehr, sehr gut tun. Nur so ein großer Teil des Managements versucht natürlich das operative Geschäft bei ihm zu retten. Das ist falsch.

Geropp:

Das ist kurzfristig.

Dueck:

Weil, wenn der Hochleister weg ist, dann wachsen ja andere nach. Da sind ja Leute, die irgendwie ein bisschen mitmachen. Und wenn der Hochleister weg ist, dann sagen die:

„Okay, jetzt darf ich auch mich weiterentwickeln.“

Es ist die Frage, ob man sich entscheidet, so eine Verwaltungsbürokratie aufzubauen oder ob man alles blühen lässt, wo es blühen will. Dazu gehört eine gewisse philosophische Gelassenheit, die das Tagesgeschäft meistens nicht hat.

Geropp:

Da kommen wir nachher noch drauf.

Dueck:

Ja, kommen wir noch?

Geropp:

Ich glaube, das Problem ist, ob jemand kurzfristig getrieben, Quartals getrieben ist oder ob er die Freiheit hat, als Chef langfristig agieren zu können?

Dueck:

Ich meine, das ist eine Frage der Kultur und des Managementsystems. Man muss einfach eine Unternehmenskultur aufbauen, die Schwarmintelligenz propagiert.

Das ist aber schwierig. Je größer eine Firma wird, umso schwieriger wird das. Man sieht das daran, dass auch Google manchmal administrativer wird oder SAP.

Die Projekte werden größer und dann muss man irgendwie immer diesen Schwung erhalten. Das wird schwieriger, je größer die Mitarbeiterzahl wird. Das sagt auch der Herr Scheer von IDS Scheer. Der hat ja ein Buch geschrieben. Ich weiß nicht, es heißt, glaube ich, „Unternehmen gründen ist nicht schwer…“

Und der sagt dann auch, wenn eine Firma größer wird, dann gibt es gewisse Erscheinungen, die man wahrscheinlich auch ein bisschen mit Defätismus ertragen muss. Manchmal ist man da auch ein bisschen wehrlos.

Aber es wäre gut, wenn ein Management-Team diese ganze Problematik besser versteht. Und eine davon ist, dass man die Leute rotieren lassen soll, dahin, wo sie Herzensprojekte haben.

Es wird immer propagiert, man sollte – wie man das früher so gemacht hat – erstmal ein Jahr oder noch länger durch alle Abteilungen einer großen Firma rotieren und alles kennenlernen, um dann mit der vollen Kenntnis der Probleme der ganzen Organisation auch fruchtbar sein zu können, weil man das Ganze verstanden hat. Schwarmintelligenz lebt auch davon, dass man eine Einsicht in das Ganze hat.

Geropp:

Man hat dann Verständnis für die andere Abteilung?

Dueck:

Schwarmdummheit entsteht einfach dadurch, dass man immer nur partikulär Interessen der Abteilung hat und die anderen gar nicht kennt und ihnen gar nicht helfen kann, weil man sich in die anderen nicht rein versetzen kann.

Ich schreibe viel über Innovationen. Es wäre gut, wenn der Techniker eine Ader hätte für die Juristen und für die Controller und so weiter und nicht einfach Ingenieur oder autistischer Informatiker ist und so vor seinem Bildschirm sitzt.

Und auch die Juristen und die Controller müssten ein bisschen Bodenhaftung kriegen und wissen, was bei der normalen Arbeit Schwierigkeiten macht, wenn sie von da oben Vorschriften einziehen.

Schwarmintelligenz muss irgendwie erzeugt werden durch viel mehr Durchlässigkeit und auch viel mehr Kenntnis der gesamten Organisation bei jedem Einzelnen. Wenn jeder Einzelne die ganze Organisation kennt, kann er natürlich irgendwie im Sinne einer gesamten Vision arbeiten. Sonst eben nicht.

Die Praxis ist, dass alle diese Aspekte einfach irre vernachlässigt werden, weil zum Beispiel auch schon die Manager in der ersten, zweiten Linie von unten, gar nicht diese Gesamtvision verstehen oder mittragen. Und dann blockiert sich das alles gegenseitig und dann wird es blöd.

Geropp:

Sie schreiben das ja in Ihrem Buch:

„Das Unternehmen verlangt bei Gewinn die Note Eins, ansonsten aber reicht die Note Vier. Erstklassigkeit ist so nicht zu erreichen.“

Das sehe ich genauso und mein Eindruck ist zu mindestens, dass das daher rührt, dass alle getrieben sind von Quartalsergebnissen. Das heißt, ich muss auf das Kurzfristige achten. Das Wichtigste ist der Umsatz oder der Profit. Alle anderen Sachen haben nicht Priorität. Die sind vielleicht wichtig, aber erstmal werde ich gemessen am Quartalsergebnis. Sehe ich das zu schwarz?

Dueck:

Nein. Es gibt so eine Art Herdentrieb. Sachen werden dann nicht mehr diskutiert. Die schlimmen Dinge sind die, die nicht mehr diskutiert werden, weil sie sozusagen als selbstverständlich vorausgesetzt werden.

Und als selbstverständlich vorausgesetzt wird vielleicht seit 15, 20 Jahren, dass eine Company eigentlich im Sinne der Shareholder einfach 10 Prozent Gewinnwachstum pro Jahr haben muss oder irgendwie mehr Gewinnzuwachs als der Markt. Es ist klar, dass das gegenüber den Shareholdern rausspringen muss.

Das wird gar nicht diskutiert. Und das ist das Erste. Das Zweite ist: Ich habe immer das Problem gehabt: Ich konnte als Manager punktgenau sagen, wo der Umsatz am Jahresende sind. Das weiß man intuitiv.

Dann sage ich eine Zahl, also beispielsweise ich wachse 15 Prozent. Und dann sagt das Management, „leg noch eine Schippe drauf, mach 23 Prozent“ und dann sage ich, „ja komm, ich wollte gerade sagen, dass wir bestmöglich arbeiten. Ich habe ein All-Star-Team hinter mir. Das ist handverlesen und wir machen 15 Prozent und das ist das, was wir können.“ Dann sagen sie, „sei doch ehrgeizig“.

Was ich sagen will ist: Das Management tendiert dazu, die Ziele lieber ein bisschen höher zu setzen, weil sie irgendwie finden, wahrscheinlich könnten sich die Leute doch noch mehr anstrengen. Sie sind misstrauisch. Sie glauben nicht, dass man alles rausholt. Auch könnte es sein, dass Ziele zu leicht erfüllt werden. Beispiel: Es könnte sein, dass das Ziel 15 Prozent sehr leicht ist und dann im Oktober haben wir es schon und dann legen wir uns in die Hängematte.

Was man als Superleister aber nicht tut. Wenn man ein Herzensprojekt hat und sieht, „Wir können 25 Prozent machen“, dann macht man auch 25 Prozent. Aber das Management glaubt, dass wenn man 15 Prozent erreicht hat, dass man dann nichts mehr tut.

Dieses Misstrauen kommt vielleicht – ich weiß nicht, da bin ich nicht so richtig firm drin, weil ich da nie war – das kommt vielleicht aus dem Vertrieb. Wenn man sagt, du hast deinen Bonus erfüllt, wenn du 15 Prozent machst und dann legen die sich echt in die Hängematte. Also ich habe das schon mal so gesehen. Also sie sagen, „dann verschweigen wir die nächsten Vertriebschancen dem Management. Dann kriegen wir für nächstes Jahr im Januar wieder 15 Prozent.

Geropp:

Ja, das ist wie auf dem Basar.

Dueck:

Und dann schließen wir schnell die Verträge ab und haben das nächste Jahr auch schon in trockenen Tüchern. Die sind taktisch. Der Vertrieb ist eben taktisch.

Die Ingenieure eigentlich nicht. Und wenn man das mit denen macht, dann sagt man:

„Die Leute da oben sind verrückt, die wollen 23 Prozent, das geht gar nicht.“

Dadurch wird man negativ gestimmt. Das Management hat in der Tendenz die Haltung, wir legen noch mal eine Schippe drauf, damit wir ihnen wirklich so Leistung anerziehen.

Dadurch kommen zu hohe Ziele in die Welt. Und jetzt tendiert das Management auch noch dazu, da nicht nur intern zu sagen und eine Schippe drauf zu legen, sondern sie verraten das dummerweise auch noch den Aktionären. Also sie sagen, wir streben irgendwas an.

Das heißt, das ganze Erwartungsmanagement verzieht sich irgendwie und dann schimpft man die Leute aus, wenn sie sagen,

„Nein, es geht nur 15 % und nicht 23 %.“

Man schimpft die Leute aus, die sagen, das schaffen wir nicht. Die werden als Miesepeter bezeichnet. Und dann knicken die meisten Leute ein. Das ist eine Gefahr. Sie sagen dann:

„Okay, dann machen wir eben 23% statt 15%.“

Und dann sagt das Management

„Okay, du verpflichtest dich also für dieses höhere Ziel?“

„Ja, ja, ja, ja, ja.“

sagen sie und knicken ein und dann schreiben die das quasi in den Plan rein und dann…

Geropp:

Ich lache deswegen, weil ich das genauso kenne.

Dueck:

Ja. Genau. Und dann steht irgendwann „Missed by two Cent“, also im Quartalsbericht und dann ist die Wall Street böse und dann ist das Management noch böser, dann sagen die:

„Die Mitarbeiter haben uns belogen.“

und ich habe immer gesagt, „Leute, ihr verlangt irgendwie, dass die hohen Ziele erreicht werden“. Ich sehe das in jeder Firma, in der ich als Berater bin. Das Management nagelt die Mitarbeiter auf die hohen Ziele fest. Die Mitarbeiter versuchen immer zu sagen:

„Schaffen wir nicht, schaffen wir nicht.“

und dann sagen sie,

„Ihr seid feige, ihr seid leistungsunwillig.“

„Ihr müsst die Extrameile gehen“

und was weiß ich was.

Diese Sprüche. Und zum Schluss sind die Mitarbeiter echt feige und knicken ein und sagen:

„Okay, ich mache es“

und dann sagen sie noch dreimal:

„Schwörst du auch, dass du es machst?“

Dann sagen die

„Ja, ich schwöre es.“

Und dann bringen sie die Ziele nicht. Die Mitarbeiter wissen die ganze Zeit, dass die Ziele zu hoch waren. So gegen Quartalsende kommt das Management und sagt:

„Ihr habt uns belogen.“

und das macht viel Schwarmdummheit. Ich glaube, das ganze Übel fängt mit dieser Manie des Managements an, die Leute überlasten zu wollen oder sie finden es taktisch klüger, wenn sie mit einer Überlastung anfangen. Und die verstehen nicht die ganzen Problematiken, die bei Überlastung auftreten.

Geropp:

Dieses Problem haben Sie ja schön mit der Warteschlangen-Mathematik verdeutlicht. Sie haben dies übertragen auf die Auslastung von Mitarbeitern. Sie beschreiben da quasi das Problem, das auftritt, wenn ein Manager glaubt, dass alles immer effizienter werden muss und deswegen der Auslastungsgrad, nicht nur von Maschinen, sondern auch von Mitarbeitern, immer weiter erhöht werden muss. Was passiert denn genau, wenn zum Beispiel in einem Projekt ein Mitarbeiter zu 95 Prozent ausgelastet ist?

Dueck:

Also ich glaube, dass das nicht wirklich geht. Ich komme aus der Optimierungsbranche. Ich habe mal zufällig einen Optimierungs-Algorithmus erfunden. Ich sollte eigentlich programmieren lernen. Durch Glück habe ich einen Trick gefunden und habe Weltrekorde erzielt bei Traveling Salesman Problemen, bei irgendwelchen Wettbewerben. Es war ein ganz kurzes Programm. Da gibt es ein Buch drüber. Der Sinnflut-Algorithmus.

Das haben wir auf alle möglichen Probleme der Menschheit losgelassen. Dann gab es halt zum Beispiel Probleme, sagen wir bei der Lufthansa. Wie viel Prozent der Zeit kann ich die Flugzeuge in der Luft halten? Denn nur dann verdienen sie ja Geld. Dann hätte man die reine Utilisation der Flugzeuge. Oder man kann fragen, wie hoch muss ich ein Netzwerk auslasten, zum Beispiel Glasfaserkabel?. Wie viel Traffic verträgt so ein Netz? Oder, wie hoch kann ich die Auslastung der Autobahnen hochfahren? Also dass viele Autos durchfahren.

Dueck:

Wie viel Autos pro Minute oder Stunde kommen da durch und das will ich maximieren. Da gibt es Tonnen voll mathematischer Probleme und die Antwort ist immer: Sie kommen über 85 Prozent nicht raus, also bei nichts.

Und das ist nicht irgendwie ein „Best Guess“, sondern das ist Mathematik. Wenn Sie die Flugzeuge mehr als 85 Prozent in der Luft halten, dann gibt es bei jedem Materialprobleme. Ein Flugzeug muss dann mal aussetzen, kann nicht fliegen. Der Flugplan ist aber zu dicht getaktet. Wenn es einen Fehler gibt, dann verzieht sich der ganze Flugplan. Das sehen Sie ja auch als Passagier, wenn eine Maschine zu spät ankommt, dann muss die nächste warten und dann kann die Crew nicht rüberspringen.

Geropp:

Die Abhängigkeiten sind so extrem, dass kleinste Sachen nicht aufgefangen werden.

Dueck:

Also bei 85 Prozent dominieren die Abhängigkeiten so sehr, dass jeder Fehler irgendwie so eine Flächenkatastrophe nach sich zieht. Das soll man nicht machen.

Wenn Netzwerke zu hoch ausgelastet sind, dann kommen manchmal Nachrichten nicht an. Die typische Reaktion im Meetingcall ist dann,

„Ich habe euch allen vor 10 Sekunden diese Präsentation geschickt“

Und dann sagt einer

„Ich habe sie aber nicht gekriegt“

weil das Netz gerade überlastet ist. Und dann sagt der Call-Leiter

„Ja gut, dann schicke ich sie allen noch mal zur Sicherheit. Hat es jetzt jeder?“

„Nein, ich immer noch nicht“

und dann schicken die immer mehr. Dabei ist es deswegen nicht angekommen, weil das Netz gerade an 85 Prozent kratzt. Da kommen manche Nachrichten nicht schnell genug an und dann fangen alle Leute an, noch mehr Nachrichten zu schicken. Und dann crashed es.

Also praktisch: Wenn bei der Lufthansa zum Beispiel versucht wird, die Auslastung zu erhöhen, dann haben Fehler größere Auswirkungen bei den Fluggesellschaften wie auch im Flughafen. Die Slots müssen neu verhandelt werden. Das Entschuldigen und Neuplanen kostet Zeit und bringt immer neue Aufgaben, die vorher nicht da waren.

Also das heißt, wenn ich über 85 Prozent gehe, entstehen durch diese Fehler, die sich fortpflanzen, neue Aufgaben. Das ist Mehrarbeit. Und das bedeutet, dass die Auslastung der Mitarbeiter eigentlich dann von 85 auf 86, 87 Prozent steigt, dann wirken aber neue Fehler und Katastrophen noch schlimmer. Und so weiter.

Beim Flugbetrieb sieht man das sehr schön: Wenn eine Störung durch Frost auftritt oder durch einen Unfall hat man beim Flugbetrieb das Glück, dass das am Abend abklingt. Man hat einfach die Nacht dazwischen und am nächsten Morgen einen Reset. Dann fängt man wieder ruhig an.

Im normalen Management, also wenn Sie normale IT-Projekte oder einen Berliner Flughafen oder so was haben, dann verzieht Ihnen das alles. Das heißt, wenn da eine blöde Brandschutzmauer vergessen wurde, dann braucht das Nachbauen dieser Brandschutzmauer unter Umständen drei Monate und dann kann das ganze Projekt einfach verziehen.

Im Grunde genommen sollte immer genug Schlupf oder Spielraum vorhanden sein, um solche Katastrophen abwenden zu können. Und der ist oft eben dann weg geplant. Aus diesen Gründen sagt jeder – und das gibt es auch als ein Grundgesetz der Volkswirtschaftslehre:

Wenn die Auslastung der Gesamtproduktion einer Volkswirtschaft über 85 Prozent steigt, dann gibt es Inflation.

Das liegt daran, dass wenn die Auslastung zu hoch wird in einem Land, manche Dinge ausverkauft sind. Dann versucht man, die irgendwie mit Überbietungen zu kriegen. Das führt zu Mangel bei Zulieferern. Zum Beispiel war das manchmal bei Computern der Fall. Die Nachfrage war so groß, dass die Chip-Produzenten nicht nachkamen und das führt zu seltsamen Kapriolen. Das führt dazu, dass Leute Chips horten, weil die Preise steigen und dann geht das alles los. Dann kommen Spekulanten und so weiter.

Immer wenn diese magische Zahl 85 Prozent überschritten ist, knallt es. Ich habe das jetzt einfach mal mit einer Formel hinterlegt. Mehr oder weniger plus minus 10 Prozent.

Richtig ist: Warteschlange vor einem Punkt ist gleich Auslastung geteilt durch 1 minus Auslastungsgrad. Das heißt, wenn man eine Auslastung von 95 Prozent einsetzt, dann ist Auslastung gleich 0,95. Die wird geteilt durch 1 minus 0,95. Daraus folgt 19. Das heißt also bei einem Notarzt:  Wenn der Notarzt in 95 Prozent der Zeit operiert und wenn immer so Unglücke reinkommen, dann heißt das, dass die durchschnittliche Warteschlange vor der Praxis 19 beträgt..

Geropp:

Also 19 Leute würden warten?

Dueck:

Im Durchschnitt. Wenn er 95 Prozent der Zeit operiert, bedeutet das ja, dass in 5 Prozent der Zeit gar keiner da ist. Also es kommt auch der Fall da vor, dass gar keiner da ist.

Es gibt auch den Fall, dass nur einer da ist, zwei oder so. Aber Durchschnitt 19 bedeutet, dass mal null sind, mal eins, aber auch mal 100 oder so. Das wabert hin und her.

Und Sie können sich vorstellen, wenn plötzlich dann mal 30, 40 blutende Leute vorm Notarzt sind, dann kracht es. Wenn beim Notarzt plötzlich 50 blutende Leute warten, dann ist das eine „Exception“ Katastrophe. Dann muss er im Grunde mehrere Oberschwestern haben, die die Leute beruhigen. Und die müssen sortieren. Wer blutet jetzt am meisten?

Und dann entsteht sozusagen zusätzliche Arbeit. Wenn der Notarzt allein ist im Krankenhaus, dann müsste er sich ja immer selber entschuldigen,

„Also Leute regt euch nicht auf…“

und dann sagen die Leute

„Aber was ist das für ein scheiß Krankenhaus, wo so viele Schwerverletzte warten müssen…“ 

und dann muss er die wieder beruhigen. Dann sagt er

„Hört auf zu maulen, ich muss schneller operieren.“

und dann fängt er an die Leute nur noch notdürftig zu versorgen. Er macht irgendwann nur noch Notstiche, sodass die Wunde nur zugenäht ist. Er versorgt die Wunde aber nicht richtig und sagt:

„Setz dich mal hinten an die Warteschlange, wir müssen erst die großen Notfälle machen.“

Er macht dann nur noch Katastrophen-Management. Die Situation ist nur noch die Hölle. Das liegt daran, dass 19 Leute in der Warteschlange nicht tolerabel sind – auch nicht beim Aldi.

Wenn 19 Leute in der Schlage beim Aldi stehen, gehen die Leute aus dem Laden raus, schmeißen alles hin oder lassen den Einkaufskorb stehen und sagen, „scheiß was“. Die Verkäufer müssen das aber dann alles wieder einräumen.

Es entstehen alle möglichen Folge-Katastrophen. Einen Laden oder eine Praxis muss man so führen, dass man die Dinge in vernünftiger Zeit abarbeiten kann und keine Katastrophen-Situationen haben muss. Das besagt übrigens auch Lean Management.

Lean Management sagt „keine Verschwendung“, das heißt, man soll möglichst seine Ressourcen auslasten. Das bedeutet, man soll schon die Auslastung hochfahren, also keine Verschwendung. Aber der nächste Grundsatz heißt, „keine Überlastung von Mensch und Material“, und „vermeide irgendwelche Ausnahmen in den Prozessen“ und „ehre den Menschen“.

Das sind die vier Grundsätze von Lean Management. Das Management in Unternehmen aber – ich muss wieder darüber schimpfen – diese BWLer können intellektuell nur den ersten Punkt verstehen. Also keine Verschwendung. Also gucken die immer nur nach Verschwendung.

Geropp:

Also es geht denen immer um Effizienz, Effizienz, Effizienz.

Dueck:

Effizienz. Ja. Aber der zweite Grundsatz von Lean Management sagt, „keine Überlastung von Mensch und Material“. Das passiert aber. Deshalb haben wir bei der Bahn immer diese ganzen Überlastungen. Und der dritte Grundsatz ist, „vermeide Exceptions (Ausnahmen)“. Das heißt bei der Bahn zum Beispiel, Verspätungen, weil das Zusatzarbeit wie beispielsweise Entschuldigungsmanagement bedeutet. Es kommt zur Unzufriedenheit, die Kunden revoltieren, die machen Beschwerdebriefe, laufen in andere Züge und so weiter. Überall ist Hektik.

Und was ist mit dem Grundsatz von Lean Management: „Ehre den Menschen“? – Was ich eigentlich nur sage ist:

Bitte könnte das gesamte Management der Welt einfach mal das Buch Lean Management über das erste Kapitel hinaus lesen!

Das erste Kapitel ist „keine Verschwendung“. Das zweite Kapitel ist „keine Überlastung von Mensch und Material“. Das dritte ist „vermeide Ausnahmen“ und das vierte ist, „ehre den Menschen“. Verdammt noch mal. Das ärgert mich.

Geropp:

Das glaube ich.

Dueck:

Und dieses Kaprizieren auf das erste Kapitel von Lean Management führt zum Unglück der Welt und ist im Grunde die Wurzel der Schwarmdummheit.

Ich habe versucht das mit Warteschlangenformeln einfach mal plastisch zu machen. Ich wollte zeigen, dass, wenn man nur auf Effizienz im Sinne von Verschwendungs-Vermeidung setzt, dass man dann Katastrophen an anderen Stelle erzeugt.

Geropp:

Also mir hat das deswegen sehr gut gefallen, weil ich in vielen Firmen genau das sehe. Nehmen wir mal Mitarbeiter in einer Entwicklungsabteilung. Die arbeiten an verschieden Projekten. Wenn ich die jetzt zeitlich so zu stark auslaste, dann haben die genau das Problem, was wir eben besprochen haben. Sie haben gar keine Zeit, ihrem Kollegen mal zu helfen. Auch nur kurz was zu sagen. Und dadurch habe ich das Gefühl, passiert genau das. Ich glaube Sie schreiben es auch in Ihrem Buch: Gerade die besten Leute in einem Team sollten möglichst unter 85 % ausgelastet sein. Sie sollten möglichst weniger verplant sein, damit sie die Zeit haben, wenn es irgendwo brennt, anderen zu helfen.

Dueck:

Ja. Da haben viele Firmen ein Problem. Das Wort gibt es fast nirgendswo, ich habe das bei einem Berater gelesen. Einen, den ich echt verehre, nach seinen Büchern, David Maister.

Er bezeichnet das als Systemic Underdeligation. Es meint, dass Leute in der Hetze des Tages so ein bisschen rumpfuschen. Dann gibt es Fehler und dann wird der nächsthöhere Experte geholt, der das richten soll.

Im Management ist es so, dass die Leute sich schwarmdumm in Meetings rumkabbeln und streiten. Wie bei Tarifverhandlungen wird häufig keine Einigung erzielen. Dann reichen alle Fraktionen das Problem an ihren höheren Manager weiter.

Ich habe das mal einem Vorstandsvorsitzenden einer großen Firma gesagt: Praktisch jeder Streit eskaliert in mehreren Stufen bis zum ihm. Dann muss er – der Vorstandsvorsitzende – über die Serviettenfarbe in der Kantine entscheiden, weil die Mitarbeiter sich über mehrere Stufen hinweg nur zanken.

Das ist auch in der Politik so. Der Minister muss sich mit jedem Mist befassen. Und auch in der Politik sieht man, dass immer alles der Ministerpräsident oder die Bundeskanzlerin oder am besten die Europäische Union entscheiden muss.

Geropp:

Also weil alles hoch eskaliert?

Dueck:

Weil alles hoch eskaliert. Die Leute sollen einfach unten entscheiden.

Geropp:

Dafür müssen sie aber auch die Freiheit haben, das machen zu können.

Dueck:

Natürlich die Verantwortung übernehmen und natürlich auch die Freiheit dazu haben.

Eine schwarmdumme Firma oder schwarmdumme Politik führt dazu, dass alle Arbeit nach oben diffundiert. Das ist im Grunde, was ich mit den Warteschlangen gesagt habe. Die Überlastung führt dazu, dass alles nach oben eskaliert wird.

Man hilft der anderen Abteilung nicht und sagt,

„Nein dafür sind wir nicht zuständig.“

und dann schimpft die andere Abteilung

„Ihr seid doch zuständig.“

Und dann machen sie erstmal ein Meeting, mitten in der Hetze. Wir haben keine Zeit, aber sie machen erstmal ein Meeting, um zu klären, wer überhaupt zuständig ist. Und dann eskaliert das noch ein paar Stufen höher und das bedeutet, dass die da oben heißglühend arbeiten, auf 130 Prozent, aber nichts zustande bringen, weil sie immer noch die Serviettenfarbe in der Kantine ausdiskutieren.

Die reine Lehre würde sagen, dass man sich Mühe gibt, die Arbeit nach unten zu drücken. Also dass die unten dadurch auch lernen, ihre Arbeit gut zu machen.

Die unten können schon zu 100 Prozent arbeiten, aber man plant sie nur für 85 Prozent ein und jede Stufe drüber vielleicht 10 Prozent weniger. Ganz oben sollten die eigentlich nur etwa 50 Prozent der Zeit geplant arbeiten.

Wenn die Bundeskanzlerin oder die Minister nur 50 Prozent der Zeit verplant arbeiten, dann haben sie Zeit für Katastrophen Management. Beispielsweise ist dasnn Puffer da, wenn jetzt durch Krisen in der Ukraine oder Griechenland etwas dazwischen kommt. Dann haben die immer Zeit das zu fixen.

Weiter unten müssen die sozusagen wie am Fließband arbeiten. Das verstehe ich. Da kann man manchmal sogar gegen 100 Prozent kommen. Aber bei Aufgaben, bei denen Ausnahmen passieren können, sollte man lieber nur 85 Prozent auslasten und nach weiter oben immer weniger Auslastung.

Die da oben haben dann mehr die Funktion eines Notarztes oder der Feuerwehr oder der Armee. Die Feuerwehr sollte eine möglichst geringe Auslastung haben. Da darf keine Warteschlange sein. Ich kann das nicht so machen, dass die Feuerwehr an einer Stelle löscht und dann warten drei Feuer woanders. Das heißt, man hat so viele Feuerwehren, dass man jedes Feuer eben löschen kann.

In Top Management und in der Regierung ist es so, dass die beliebig überlastet sind. Passiert ein tragischer Unfall, dann muss der Bundespräsident dahin. Das Volk erwartet, dass er sich da zeigt. Das sind ständig unerwartete Dinge für die der Zeit haben muss und deswegen darf er sich nicht zuplanen.

Geropp:

Aber genau das passiert und dazu kommt meiner Ansicht nach ein weiteres Problem. Gerade von diesen Leuten erwarte ich, dass sie sich auch wirklich mit langfristigen Strategien beschäftigen. Dafür haben sie aber gar nicht die Zeit.

Dueck:

Ja. Genau. Dafür haben sie dann gar keine Zeit mehr. Bei Konferenzen sehe ich das häufig. Da wird damit geworben, dass ein bekannter Politiker zur Konferenz kommt. Geplant ist das Obama zur Konferenz kommt und sie eröffnet. Dann wird aber bekannt gegeben:

„Das tut uns leid, also wir haben auch ein Telegramm bekommen, also da ist gerade wieder irgendwo was ausgebrochen im Nahen Osten und deswegen kann auch von der EU und von der Bundesregierung keiner kommen und jetzt kommt der Kreisvorsitzende der Grünen.“

Man merkt, dass da oben so ein Überlastungskarussell ist. Natürlich wird alles eingeplant. Sie lösen das Problem dann dadurch, dass immer alles neu geplant wird und die Aufgabe kurzfristig eine Ebene nach runter gegeben wird. Und zum Schluss kommt dann so ein Kreisdelegierter.

Man kann sich auf nichts verlassen. In der Politik nimmt man das hin. Wenn Sie das beim Arzt erleben würden. Sie kommen zum Arzt und der macht ihnen dauernd einen neuen Termin. Immer wieder eine Verschiebung.

„Kommen Sie heute. Nein, wir können erstmal die Wunde nur aufschneiden und zunähen ist übermorgen. Setzen Sie sich da hin, wir haben gerade kein Zimmer frei, wir legen Sie erstmal in den Flur…“

Diese Probleme kommen dadurch, dass man die Arbeit nicht richtig organisiert. Wie gesagt, einer der Hauptfehler oder Dummheit heißt Systemic Underdelegation. Dadurch, dass man diese ganzen Konflikte und Ausnahmen, die unten auftreten, nach oben eskalieren lässt, werden die oben zu hoch auslastet. Das erzeugt einen Wahnsinns-Abrieb oben im Management.

 

Soweit der erste Teil meines Interviews mit Gunter Dueck.

Freuen Sie sich schon jetzt auf den zweiten Teil, der erscheint dann in einer Woche. Das ist dann die Podcast-Folge 113.

Wenn Sie mehr über Gunter Dueck erfahren möchten, empfehle ich Ihnen seine Webseite www.omnisophie.com. Dort finden Sie auch seinen lesenswerten Blog „Daily Dueck“.

 

Das inspirierende Zitat

„Zwei Dinge sind unendlich, das Universum und die menschliche Dummheit, aber bei dem Universum bin ich mir nicht ganz sicher.“

Albert Einstein

 

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