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Seit mehr als 2 Jahren podcaste ich nun über das Thema Führung. Es macht mir viel Spaß und ich freue mich sehr, dass mein Podcast so gut bei meinen Hörern ankommt – sei es meine Solofolgen oder die Interviews.

Allerdings finde ich es sehr schade, dass es in Deutschland nicht mehr Podcaster gibt, die sich praxisorientiert dem Thema Mitarbeiterführung beschäftigen.

Olaf Dammann

Deswegen habe ich mich sehr gefreut, als ich den Führungskräfte Podcast „Leben-Führen“ von Olaf Dammann gefunden habe. Olaf produziert diesen wöchentlichen Podcast für Führungskräfte, die immer leichter immer besser werden wollen. Und zwar mit Blick auf den ganzen Menschen und nicht nur auf die Rolle der Führungskraft.

Olaf ist seit Ende letzten Jahres als Podcaster unterwegs. Hören Sie da unbedingt mal rein. Ich kann ihn nur wärmstens empfehlen.

Er hat mich vor Kurzem für seine Podcastfolge 41 interviewt und zwar rund um das Thema Führung und wie man Führung lernt. Wir haben uns da in etwas über 40 min über verschiedene spannende Themen unterhalten z.B.:

• Lässt sich Führung wirklich lernen?
• Bedeutet Führung zu lernen auch immer Arbeiten und Veränderung an sich selbst?
• Wie verändert sich das Lernen allgemein in der Zukunft?

Ich fand das Interview so gut, dass ich Ihnen im heutigen Podcast gerne Ausschnitte daraus vorstellen möchte:

Olaf Dammann:

Lässt sich Führung lernen und wenn ja, was ist das überhaupt?

Bernd Geropp:

Also, ich denke, dass fast jeder Führung lernen kann. Die Frage ist eigentlich nicht, ob er es lernen kann, sondern ob er es wirklich WILL.

Ich denke, da ist eigentlich das Problem, denn, sagen wir mal so als Beispiel: Excel kann ich lernen. Das ist eine Beherrschung einer Technik.

Sowas gibt es auch bei Führung. Ich kann Führungstechniken lernen. Aber hinter Führung verbirgt sich ja mehr.

Habe ich das Bedürfnis zu führen? Bringe ich die Haltung, die Motivation mit zu führen? Habe ich den Gestaltungswillen etwas zu verändern und Entscheidungen zu treffen? Habe ich bis zu einem gewissen Grad zumindest den Willen, Macht aus zu üben und dafür gerade zu stehen?

Das heißt, das ist mehr eine Frage der Persönlichkeit und damit des eigenen Wollens. Denn es gibt ja durchaus Menschen, die wollen in bestimmten Situationen gar nicht führen. Die wollen nicht in diese Führungsrolle. Und das ist auch vollkommen in Ordnung. Interessant ist nur, dass sie in anderen Situationen sehr wohl dann diese Motivation haben.

Da gibt es also den Facharbeiter, der sagt, „ich will gar nicht Führungskraft werden“, aber er ist Vorstand im Kegelverein, wo er dann doch wieder führt.

Also, es ist eine sehr spannende Geschichte. Du hast gefragt, was ist Führen überhaupt. Ich versuche es so zu definieren, dass ich sage, Führen bedeutet festlegen, wo es hingehen soll.

Wer also führt in einem Unternehmen, der beschäftigt sich mit der Zukunft des Unternehmens oder seines Bereichs und natürlich mit den Menschen, also den Mitarbeitern.

Derjenige, der führt, der arbeitet an der Vision des Unternehmens. Der formuliert Ziele, Strategien, der denkt über Innovationen, über Positionierung, Kundennutzen nach und ja, der kommuniziert sehr viel, denn er will, dass die Leute ihm folgen.

Jemand der führt, aber niemanden hat, der ihm folgt, der führt ja nicht. Also muss er sich sehr konzentrieren darauf, dass er diskutieren kann, dass er die Leute abholt, dass er informiert, begeistert. All diese Geschichten. Darum geht es meiner Ansicht nach beim Führen.

Und viele verwechseln das ja dann mit dem Managen. Beim Managen konzentriert man sich hauptsächlich auf die Vorgänge. Also nicht auf den Menschen oder die Zukunft, sondern aufs Hier und Jetzt. Es geht um Tagesgeschäft, Verwaltung, Ressourcen, Kontrolle und so weiter.

Als Führungskraft muss man beides machen. Nur häufig sehe ich halt sehr viele Führungskräfte, die viel zu sehr sich mit dem Managen beschäftigen und zu wenig mit dem Führen. Dabei, wenn die nicht führen, wer soll dann führen?

Olaf Dammann:

Ja genau. Und ich mag die Beschreibung, die du einmal in einer deiner Episoden gebracht hast. Arbeiten ist das Arbeiten an der Aufgabe. Managen ist das Arbeiten an der Arbeit und Führen ist die Arbeit am Unternehmen. Ich glaube, das bringt es super gut auf den Punkt.

Bernd Geropp:

Richtig. Also mir gefällt es halt besonders deswegen, weil, häufig haben die Führungsaufgaben keine Deadline. Managen ist immer oder FAST immer fremdbestimmt. Führen ist selbstbestimmt.

Ob ich JETZT oder in drei Tagen mit meinem Mitarbeiter dieses wichtige Gespräch führe, das hängt in der Regel an mir, an der Führungskraft. Ob ich JETZT über die Strategie nachdenke oder erst in drei Tagen – ich setze die Deadline hierfür. Aber ob das Projekt für den Kunden zum Termin fertig werden muss, das ist fremdbestimmt.

Olaf Dammann:

Und ich habe auch beobachtet, dass managen, wie soll ich sagen, gerne mal cooler aussieht. Das hat dann was mit Eskalation zu tun. Das hat was mit wichtigen Meetings zu tun. Das hat was mit Ärmel hoch und los zu tun.

Wohingegen Führung ja doch eher, wie soll ich sagen, der ruhigere Prozess, der souveränere Prozess ist. Ich kenne Menschen, die bewusst oder unbewusst, zumindest vom äußeren Draufgucken, dieses gefühlte Wichtig-Sein mit der tatsächlichen Wichtigkeit der Aufgabe verwechseln: Weil sie jetzt den Kunden glücklich gemacht haben, also jetzt die Eskalation beendet haben. Ich glaube, da ist auch ein bisschen sowas dabei, dass sich dieses Managen einfach besser anfühlt. Das fühlt sich wichtiger an.

Bernd Geropp:

Ja. Das kann sein. Es kann aber auch das Problem sein, dass die lange Zeit Experte waren. Nehmen wir einen Vertriebsexperten. Natürlich will der seinen Kunden zufriedenstellen. Jetzt ist er aber der Vertriebsführungskraft. Das müssen eigentlich seine Leute machen.

Also, er muss seine Leute dahin bringen, dass die den Job jetzt machen und das fällt jemandem unheimlich schwer, der die ganze Zeit vorher Experte war, jetzt die Sachen abzugeben.

Und da kommt noch was hinzu. Ich fühle mich natürlich auch unwohler in einer solchen neuen Situation als Führungskraft. Jetzt kommen wir aufs Lernen zu sprechen. Es ist eine Situation, über die ich vielleicht nicht viel gelernt habe.

Die Tätigkeiten und Aufgaben als Fachexperte in meinem Gebiet habe ich mir über Jahre angeeignet, aber das Führen habe ich ja gar nicht wirklich gelernt. Das heißt, ich mache auch automatisch mehr Fehler. Deswegen falle ich unbewusst dann vielleicht auch viel lieber zurück in die alte  Situation oder Rolle, in der ich manage oder meine Arbeiten noch selber mache. Da bin ich erfolgreich. Da mache ich weniger Fehler und hole ich mir mein Selbstbewusstsein. Beim Führen hole ich mir vielleicht häufiger mal eine blutige Nase.

Olaf Dammann:

Wenn diese Menschen zu Dir kommen, was ist denn die bevorzugte Art, wie diese Leute Führung lernen wollen? Was ist da Deine Erfahrung?

Bernd Geropp:

Da gibt es schon Unterschiede. Mit dem Lernen ist das so eine Sache: Wir sind da verdorben durch die Schule, meiner Ansicht nach. Weil da meist Frontunterricht  gemacht wurde und da bei vielen ungute Gefühle mitschwingt, wenn es ums Lernen geht.

Da scheint bei vielen immer noch die Einstellung zu sein, „Okay, ich möchte so einen Workshop haben, aber ich möchte unterhalten werden.“

Daraus resultiert auf dem Markt, dass es dann dreitägige Seminare gibt, wo viel Wissen vermittelt wird, wo man auch in die Theorie reingeht der Psychologie und all diese Sachen. Wo ich aber das Gefühlt habe, „Jungs, das ist nicht wirklich hilfreich“, vor allem nicht für eine Führungskraft die vielleicht gerade Führungskraft geworden ist.

Der muss ich nicht mit Theorie kommen. Die hat ganz spezielle Fragen oder ganz spezielle Vorstellungen. Ich muss das Training da sehr praxisorientiert machen. Das ist die eine Geschichte.

Das zweite ist, ich halte es nicht für sehr sinnvoll, das drei Tage lang zu machen. Die Teilnehmer aus dem Unternehmen rauszuziehen und drei Tage lang zu bespielen. Danach werden de zurückgeschickt und sie haben vielleicht auch tolle Impulse mitgenommen, denn ess gibt sehr gute Trainings. Keine Frage. Aber die Teilnehmer setzen das dort Gehörte dann häufig nicht um.

Da sehe ich das größte Problem. Das Wissen zu haben ist das Eine, aber ich kann mir heute alles Mögliche an Wissen aneignen. Aber das Wissen auf meine Situation zu reflektieren und dann es im Tagesgeschäft umzusetzen, das ist die Herausforderung für viele Leute.

Und da hilft es aus meiner Sicht häufig eben nicht, dass ich die drei Tage ein Führungstraining mache. So wie ich den drei Tage vielleicht Excel beibringe. Wer Excel danach im Tagesgeschäft nicht einsetzt, weil er mit irgendwas anderem beschäftigt ist, der weiß nach einem Jahr nichts mehr davon.

Und so scheint es mir manchmal bei Führung auch zu sein. Die Teilnehmer werden drei Tage auf einen Führungs-Workshop geschickt und danach passiert – nichts, weil die Leute in ihren normalen Tagesablauf wieder reinkommen und das neue nicht konsequent anwenden.

Olaf Dammann:

Dann kommt der Trott rein, ja.

Bernd Geropp:

Genau. Deswegen bin ich der Meinung, die Lernphase muss sich über einen längeren Zeitraum ziehen. Dann brauche ich aber keine drei Tage am Anfang.

Wenn ich das anfangs erst mal wirklich als Workshop haben will, dann würde ich sagen, dann mache ich halt einen Tag Workshop und dann nach drei, vier Monaten trifft man sich noch mal für einen halben Tag.

Und dazwischen kann man zum Beispiel kurze Impulse setzen über E-Mail oder man sagt, „nehmt euch nach dem einen Tag, nehmt euch drei Sachen vor und diese Sachen, die versucht ihr wirklich umzusetzen. Ich rufe euch als Trainer dann nach einem Monat an und zwar einzeln und sage, „und wie läuft es?“ Das kann ein Fünf-Minuten-Gespräch sein. Es kann ein 30-Minuten-Gespräch sein. Egal. Aber in der Art passiert was.

Man kann es auch anders machen. Man kann auch sagen, „Okay Jungs, wir haben uns jetzt einen Tag mit bestimmten Themen aus dem Bereich Führung beschäftigt. Jeder von euch hat was mitgenommen, was er umsetzen will, z.B.: richtig Delegieren – und jetzt nimmt sich jeder von euch einen „Buddy.“, einen guten Kollegen. Das heißt, jemanden, mit dem er sich dann auch wirklich alle 14 Tage trifft und das noch mal bespricht.

Treffe ich mich mit meinem Buddy dann ist das ähnlich, wie ein Impuls. Ich bin dann in einer Situation, in der ich immer wieder daran erinnert werde, was ich mir vorgenommen habe an meinem Verhalten zu verändern.

Es ist, wie ein „an die Hand nehmen“ und sagen, „Hey, du hast dir doch vorgenommen, das und das zu machen“. Es ist vergleichbar mit dem regelmäßigen Sport machen. Auch dort ist es hilfreich einen Buddy zu haben. Ich setze es wahrscheinlich eher um, wenn ich jemanden habe, mit dem ich laufen gehe, als wenn ich sage, „ja, heute Morgen bleibe ich im Bett.“

Ich denke, das ist das Prinzip dahinter. Und wenn ich das weiter denke: Heutzutage mit den Möglichkeiten, die wir durch Internet, Online haben, kann ich das noch ganz anders aufbauen. Ich erreiche die Leute nicht nur per Telefon, ich kann denen auch Impulse über Videos schicken, ich kann Sie über E-Mail erreichen. Durch diese regelmäßigen Impulse  kann ich die Notwendigkeit des Präsenz-Zusammenkommens stark reduzieren.

Ich sollte es nur nicht ganz aufgeben. Zu mindestens sich hin und wieder sich mal zu treffen, halte ich für eine ganz wichtige Sache, weil, wenn jemand lernt, muss er Vertrauen in die andere Person haben. Wie bekomme ich Vertrauen? Es hilft sicherlich, wenn man sich in der realen Welt mal getroffen hat. Ob das jetzt der Trainer und der Teilnehmer ist oder die Teilnehmer untereinander.

Olaf Dammann:

So, jetzt beschreibst du ja, wie soll ich sagen, also jetzt beschreibst du Dinge, die ich nicht kenne.

Was ich kenne, sind genau die beschriebenen Führungskräftetrainings. Das intensivste, was ich vor mehreren Jahren gemacht habe, war quasi ein Jahr lang Malig: Führen – Leisten – Leben rauf und runter.  Da ging es, da war der Vorteil, so ähnlich, wie du das auch beschreibst, das Dranbleiben.

Das heißt, also das war ein halbjähriges Training, sechs Mal eine Woche. Wir sind da dran geblieben aber weil wir uns halt auch alle drei Wochen gesehen haben. Wir waren eine Gruppe und wir konnten tatsächlich dann genau das, was du beschrieben hast, tun – nämlich uns austauschen und dranbleiben. Da hat jetzt nicht jemand gesagt „och, ich mache die Übung jetzt nicht“, um das dann meinen zehn Buddies nächste Woche zu gestehen. Das macht ja keiner.

Bernd Geropp:

Genau. Das ist das Prinzip. Ja sehr gut.

Olaf Dammann:

Ja, also der soziale Zwang ist schon dabei und das ist ja sicherlich auch sehr hilfreich, gerade, wenn es um solche Themen geht.

Das war aber auch das einzige Training, was ich in dieser Art bisher hatte. Kennst du aus eigener Erfahrung oder von den Beobachtungen der Menschen, mit denen du arbeitest, dass diese Art von Training, die du gerade beschrieben hast, also weg vom eintägigen, zweitägigen, dreitägigen Event hin zu so einer längeren Phase des Reihenlernens? Passiert das da draußen?

Bernd Geropp:

Schwer zu beantworten. Ich sehe das hauptsächlich aus meiner Brille, nämlich der Brille, dass ich mich auf kleine und mittelständische Unternehmen konzentriere. Die würden mir sagen, dieses sechs Mal eine Woche rausziehen für ein Führungstraining, das machen wir nicht, nicht mit unseren Mitarbeitern, noch der Unternehmer.

Aber, dass die sagen, „gut, einen Tag kann ich mich mal rausziehen“, das ist sinnvoll, und das dann unterstützt durch Online-Trainings, durch Videos, durch E-Mails, durch Skype, durch Webinare und alles, das wird schon angenommen.

Da arbeite ich ja auch mit meiner Leadership-Plattform dran, dass das eine Sache der Zukunft ist: Das sehe ich als Möglichkeit an, wie das Problem gelöst wird, „ich habe dafür keine Zeit“. Ich sage da: „Du musst nur eine Stunde pro Woche aufbringen“. In dieser einen Stunde pro Woche bekommst Du Impulse z.B. durch Videos, die Du Dir anschaust und danach die Themen mit Aufgaben bearbeitest. Es gibt alle zwei Monate Treffen. Oder wenn du eine spezielle Frage hast, dann können wir in einem Skype-Gespräch das klären.

Weil häufig ist ja das Führungswissen bekannt. Die meisten wissen doch, dass man nicht vor der Mannschaft jemanden runtermacht, sondern – wenn ich jemanden kritisiere, dass ich das möglichst unter vier Augen mache. Entschuldigung, das weiß eigentlich jeder – nur sie tun es nicht.

Also ist da ein Gap, ein Widerspruch zwischen dem, was die Leute wirklich auch wissen und dem, wie sie es anwenden. Warum wenden sie es nicht an? Und da kommen wir dann an Glaubenssätze und all diese Geschichten und da gibt es halt Möglichkeiten für die Leute selbst an sich zu arbeiten.

Das tun auch viele und sind damit erfolgreich, wenn man sie an die Hand nimmt. Auch mit solchen Impulsen. Das muss gar kein Coaching oder so was sein. Dann gibt es auch welche, die sagen, „ich habe hier wirklich eine Situation, da komme ich mit einem Mitarbeiter einfach nicht zurecht. Ich weiß nicht, woran es liegt.“ Da hilft es einfach, mit jemandem zu sprechen – das muss nicht unbedingt ein Coach oder ein Trainer sein. Das kann auch ein Kollege sein. Aber es muss ein starkes Vertrauensverhältnis da sein, um sich einfach mal auszutauschen. Und allein durch den Austausch, allein dadurch, dass man die Situation mal einem anderen schildern muss, werden einem selbst Sachen klar und man hinterfragt sein eigenes Verhalten.

Olaf Dammann:

Was glaubst du, wie wir als Führungskräfte in zehn Jahren lernen? Wird es dann diese Präsenz-Trainings noch geben?

Bernd Geropp:

Ich glaube, dass es die sicherlich auch noch geben wird – wenn auch reduzierter. Ich glaube, dass mehr online gelernt wird. Wobei, ich habe mir da auch Gedanken gemacht, wie schon gesagt, ich sehe das natürlich aus einer sehr begrenzten Brille, weil ich mit Leuten in der Regel zu tun habe, die begeistert dabei sind. Auch bei den Workshops.

Wenn ich jetzt aber mir überlege, dass es Leute gibt, die nicht sehr engagiert sind. Ich tue mir schwer damit, dass Leute sagen „Nein, eine Weiterbildung mache ich nur, wenn es in der Arbeitszeit ist und nur, wenn mein Unternehmen das zu 100 Prozent trägt.“

Olaf Dammann:

Ja.

Bernd Geropp:

Sorry, da stimmt die Einstellung nicht. Und ich befürchte, solchen Menschen kann ich vielleicht zwar noch Excel beibringen, denen kann ich aber nicht zumuten, dass sie sich mit sich selbst beschäftigen, sich persönlich weiterentwickeln. Das werden die gar nicht wollen. Weil dann müssen sie ja unter Umständen bestimmte Sachen an sich selbst ändern oder an ihrer Persönlichkeit arbeiten.

Olaf Dammann:

Ja. Ist Führung lernen immer auch Arbeit an sich selber?

Bernd Geropp:

Ja, das glaube ich schon. Weil, wie schon gesagt, egal, ob ich delegiere, ob ich Feedback gebe, es hat immer mit mir als Person auch zu tun. Das heißt, ich stehe immer für mich selbst ja auch auf dem Prüfstand, wenn ich sowas mache.

Und ich werde immer wieder Fehler machen und die Fehler mache ich häufig deswegen, weil mir mein Ego im Weg steht oder weil ich bestimmte Glaubenssätze habe, die ich vielleicht mir noch mal überlegen müsste.

All diese Sachen hängen mit der Persönlichkeit zusammen. Von daher würde ich sagen, „ja, ich arbeite an meiner Persönlichkeit“, das ist das Entscheidende. Es heißt ja auch schon so schön, ich glaube, Drucker hat das gesagt, „eigentlich kann ich nur eine Person führen und das ist mich selbst“ und das finde ich einen sehr schönen Spruch.

Olaf Dammann:

Ich glaube, das macht auch Sinn, weil wir als Führungskräfte ja, wie soll ich sagen, ein einziges Werkzeug haben, nämlich uns selber.

Bernd Geropp:

Ja.

Olaf Dammann:

Und da macht das schon Sinn, den Umgang mit dem Werkzeug zu können. Genau wie ein Schmied super gut mit einem Hammer umgehen kann, müssen wir halt mit dem Werkzeug umgehen können, was wir zur Verfügung haben…

Das ungekürzte Interview können Sie auf Olaf Dammann’s Webseite hören: Einfach hier klicken!

Das inspirierende Zitat

„Lernen und nicht denken ist unnütz. Denken und nicht lernen ist zwecklos.“

Konfuzius

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Weiterführende Links

• Online-Leadership-Platform
• Podcast von Olaf Dammann
• Podcastfolge 41 von Leben-Führen

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