FPG 158 – Was macht einen guten Verkäufer aus? – Interview mit Dirk Kreuter Teil 1
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Vor wenigen Monaten bin ich auf den Vertriebsexperten Dirk Kreuter aufmerksam geworden. Dirk ist seit über 25 Jahren als erfolgreicher Autor, Trainer und Redner rund um die Themen „Verkaufen“ und „was macht gute Verkäufer aus“ unterwegs.
Dirk Kreuter
Dirk war schon Trainer wie auch Speaker des Jahres und er ist Mitherausgeber von über 50 Fachbüchern, DVD’s und Hörbüchern.
Die Vertriebsfachzeitschrift acquisa zählt ihn zu den führenden Verkaufstrainern im deutschsprachigen Raum.
Besonders fasziniert hat mich an ihm allerdings, wie er als Unternehmer mit seinem Team innerhalb der letzten 9 Monate Online mäßig aufdreht.
Dazu muss man wissen, dass er bis vor etwa einem Jahr keinen Fokus auf Online Marketing gelegt hatte. Das hat sich stark verändert. Seine Online-Präsenz in den verschiedenen Social Media Kanälen ist regelrecht explodiert.
Er hat einen klaren Plan und setzt seine Online Strategie konsequent um. Ja, er hat sein gesamtes Geschäftsmodell umgestellt. Das beeindruckt mich schon sehr.
Dirk’s Podcast
Sein Podcast „Dirk Kreuter’s Vertriebsoffensive“ findet sich permanent unter den Top Platzierungen in iTunes im Bereich Business.
2-3 mal pro Woche kommen da neue Podcastfolgen mit eigenen Inhalten und Interviews zum Thema Verkaufen raus.
Gleichzeitig veröffentlicht er mehrere Videos pro Tag auf seinem YouTube Kanal wie auch auf facebook.
Was mir gefällt ist: Er lebt das was er sagt, nämlich Vertrieb und Marketing und zwar mit voller Konsequenz: Mit seinen Worten: er macht Attacke und Schlagzahl.
Der Vertriebsprofi über gute Verkäufer
Im Podcast wie auch in den Videos erlebe ich ihn als einen Kenner der Verkaufsmaterie und einen motivierenden Redner. Seine Vision: Er hat sich das Ziel gesetzt eine Million Menschen bis 2020 zu besseren Verkäufern auszubilden.
Ein wichtiges Instrument hierfür ist seine 2-tägige Veranstaltung: Die Vertriebsoffensive. Sie findet 9-10 mal im Jahr in verschiedenen Städten im deutschsprachigen Raum statt und hat pro Event im Schnitt über 2.000 Teilnehmer.
Ich habe mich entschieden, da mal mit dabei zu sein, mir das auch mal anzuschauen und bin für den März 2017 in Mannheim als Teilnehmer angemeldet. Ich bin schon sehr gespannt darauf.
Vor Kurzem habe ich Dirk in seinen Firmenräumlichkeiten in Bochum besucht. Wir haben über verschiedene Themen gesprochen und für unsere Podcasthörer auch spannende Gespräche mit einander geführt.
Da unser Gespräch zum Thema Vertrieb doch einiges länger gedauert hat, als ursprünglich veranschlagt, habe ich unser Interview geteilt.
Heute also der erste Teil meines Interviews mit Dirk Kreuter zum Thema:
Was macht einen guten Vertriebler aus!
Das inspirierende Zitat
„Wichtiger als das Produkt ist die Person, die es verkauft.“
Werner Katzengruber
Weiterführende Links:
- Webseite von Dirk Kreuter
- Dirk Kreuters Podcast
- Die Vertriebsoffensive
- Dirk Kreuters YouTube Kanal
- Dirk Kreuters Buch: Entscheidung Erfolg
- Dirk Kreuters Buch: „Umsatz Extrem“
Das transkribierte Interview mit Dirk Kreuter
Geropp:
Dirk, wenn ich eine Versicherungsgesellschaft habe oder ob ich einen Maschinenbau habe, das sind ganz unterschiedliche Vertriebsstrukturen, ganz unterschiedliche Art von Vertrieben, Branchenvertrieb. Auch vor allem die Zeit zwischen den Verkäufen ist länger. Die Entscheider sind ganz andere.
Trotzdem gibt es sicherlich ein paar Sachen, die einen guten Vertriebler auszeichnen. Das ist zum einen der Mindset, aber auch die Art, wie er an Sachen rangeht. Und das wüsste ich gern von dir als Experten, was ist das? Was macht einen guten Vertriebler aus?
Kreuter:
Du hast völlig Recht. Es kommt sehr stark auf das Vertriebsmodell an. Salecycle, es ist kurzfristig etwas? Ist es der Vodafone-Shop in der Fußgängerzone, wo du reingehst und dann einen neuen Vertrag abschließt, das ist kurzer Salecycle. Oder ist es der Airbus-Manager, der irgendwie acht neue Flugzeuge an Emirates verkauft.
Das ist beides Verkauf, aber das eine ist ein kurzer und das andere ist ein langer Salecycle. Wenn Emirates schon Airbus-Kunde ist, dann wäre es sogar der Job eines Farmers, weil aufgrund einer Beziehung schaut er, dass er Folgeaufträge platziert.
Der Vodafone-Verkäufer in der Fußgängerzone ist eher der Hunter. Du kommst rein, willst eigentlich dir nur ein neues Handy angucken und dann verhaftet der sich und sagt, „rechts unten feste drücken“, und Sie sind für zwei Jahre bei Vodafone fest unter Vertrag. Also es sind unterschiedliche Typen. Langer, kurzer Salecycle, Hunter oder Farmer-Modell und die Branchen sind unterschiedlich.
Es gibt Branchen im Investitionsgüterbereich. Da musst du Prozesse abstimmen. Da musst du mit Buying-Centern arbeiten. Da läuft es mit Ausschreibungen, mit Auktionen und so weiter.
Geropp:
Das kann sehr komplex werden.
Kreuter:
Sehr komplexer Vertrieb. Brauchst du wieder andere Leute, als in dem einfachen, ich sag mal, Thermomix-Vertrieb bei Vorwerk, der Lieschen Müller für die Familie so ein Haushaltsgerät verkauft. Das sind unterschiedliche Anforderungen.
Was alle gleich haben, ist, ja erstens das Mindset. Mit welcher Software sind die unterwegs? Das ist der eine Punkt. Der zweite Punkt ist, die müssen den Markt intelligent bearbeiten. Ich brauche also eine Strategie für eine intelligente Marktbearbeitung.
Es macht keinen Sinn immer mit Schrot zu schießen. Es macht viel mehr Sinn auf Einzelschuss gut zu zielen und dann entsprechen Erfolge zu haben. Es sind die Akquise-Methoden. In den meisten Branchen muss akquiriert werden. Und da gibt es etwa 30 bis 50 verschiedene Methoden.
Bekannt sind die Telefonakquise oder der Kalt-Besuch, Mailings. Aber du brauchst die richtige Akquise-Methode. Die verkäuferischen Fähigkeiten bist du in der Lage einen Kunden zu überzeugen? Am Telefon zu überzeugen? Bist du in der Lage ihn im Meeting zu überzeugen? Schaffst du ihm klar zu machen, dass er dein Produkt zu deinem Preis von dir kauft zum jetzigen Zeitpunkt? Das ist, wie überzeugst du ihn.
Dann haben wir das Thema Zeit und Selbstmanagement. Du musst als Verkäufer einfach gut organisiert sein. Ich kenne viele, die brillant sind in der Gesprächsführung, aber nicht richtig überzeugen können. So. Und dann haben wir vielleicht noch den aller letzten Punkt. Der betrifft aber eher die Unternehmer und auch die Führungskräfte. Nämlich ich muss meinen Vertrieb systematisieren. Ich muss Systeme schaffen können, damit ich bestimmte Prozesse und Abläufe nicht jedes Mal wieder bei null starte.
Geropp:
Das heißt, du hast vorhin ja gesagt, es gibt diese unterschiedlichen Hunter und Farmer. Vielleicht kannst du das noch mal wirklich ganz klar machen. Wann brauche ich einen Hunter? Wann brauche ich einen Farmer? Und was zeichnet die Leute von ihrem, ja von ihrem Verhalten, von ihrer Art her genau aus?
Kreuter:
Ja. Grundsätzlich gilt, der eine ist nicht besser, als der andere. Also man kann nicht sagen, ja die Hunter sind besser, als die Farmer. Das ist völliger Unsinn. Sondern es kommt immer darauf an, was will ich erreichen?
Ich vergleiche das immer mit Messer, Gabel, Löffel. Was ist das bessere Besteck zum Essen? Kann man nicht sagen. Weil wenn du eine Suppe isst und du hast nur ein Messer, wird es schwierig. Hast du einen Löffel und willst ein Schnitzel essen, wird auch schwierig.
Und das gleiche gilt für die Anforderung. Also die Anforderung bestimmt, was du brauchst. Die Anforderungen sind erstens, was sind deine Unternehmensziele? Wo will das Gesamtunternehmen hin. Davon abgeleitet, gibt es die Vertriebsziele. Also was muss vertrieblich gemacht werden, um auf die Unternehmensziele einzuzahlen?
Und die Vertriebsziele bestimmen dann, ob du einen Hunter oder einen Farmer brauchst. Also hast du das Ziel, dass du Neukunden gewinnen willst? In neue Märkte rein? Auslandsmärkte? Neue Branchen. Du willst den Wettbewerb angreifen. Der Wettbewerb greift dich an. Du musst dich wehren. Dann brauchst du Hunter. Da brauchst du die Jäger. Weil die machen genauso was. Die greifen an.
Und wenn du sagst, „ja, eigentlich haben wir nur ganz wenige Kunden. Wir sind in einer Branche, wir haben nur zehn Kunden und wir arbeiten mit den Kunden schon seit Jahrzehnten zusammen. Und das ist nur ein Umverteilen und neue Projekte auf den Weg bringen und darauf achten, dass der Wettbewerb nicht reinkommt und das Potenzial ausschöpfen. Dann brauchst du Farmer. Also Key-Account-Manager sind automatisch Farmer. Key-Account-Manager sind keine Hunter.
Geropp:
Das heißt auch die, zum Beispiel, wenn ich einen Vertrieb habe mit Distributoren, mit Händlern dazwischen. Die Betreuung der Händler ist auch ein typisches Farmer-Geschäft?
Kreuter:
Reines Farmer-Geschäft. Da brauchst du keinen Hunter. Der Hunter macht da nur Unruhe. Wie erkennst du die Unterschiede auch? Und was sind das für Typen?
Nehmen wir noch mal das Thema, eine ganz große marktführende Telefongesellschaft in Deutschland hat sechs Niederlassungen und in jeder Niederlassung 20 Mitarbeiter.
Das sind zehn Hunter, zehn Farmer und jeweils eine Führungskraft. Die Hunter reißen nur Neugeschäft auf. Projektgeschäft ist das. Und die gehen beim Zielkunden rein, fliegen raus und gehen wieder rein. Also persönliche Ablehnung, ein „Nein“ kennen die nicht. Da sind die schmerzfrei.
Ja, also wenn einer aus dem Umfeld sagt, „ja, wie kannst du denn da jetzt noch mal hingehen. Du warst schon dreimal hin.“ Sagt der, „ich versteh die Frage nicht. Was willst du von mir?“ Der geht da rein und akquiriert den. Er weiß aber auch, dass er den Kunden nach sechs Monaten automatisch intern abgibt an den Farmer.
Dann verabschiedet der sich bei dem Kunden und sagt dem Kunden, „so, ab sofort werden Sie noch besser von meinem Kollegen betreut.“
Der Farmer übernimmt dann die Bindung, die Potenzialausschöpfung, die Pflege dieses Kunden. Der Farmer ist mehr der Beziehungsmensch. Langfristig und so weiter.
Das Spannende ist, wenn du den Hunter eine Woche in den Job des Farmers stellst, hat der Hunter keinen Bock drauf. Sagt der, immer die gleichen Leute. Immer die gleichen Themen. Immer Kaffeetrinken. Wo sind die Herausforderungen? Will er nicht. Wird ihm langweilig. Kann er auch nicht richtig. Weil er lässt dann bestimmte Kontakte vertrocknen.
Umgekehrt, der Farmer, der macht nicht mal eine Woche beim Hunter. Der Farmer macht das zwei Tage und dann holt der sich einen gelben Schein, weil er sagt, ich bin doch nicht blöd. Ich lasse mich hier doch nicht vorführen. Ja, wie gehen die mit mir um? Also ich komme hier von einem wichtigen Unternehmen. Da werde ich so behandelt. Das ist der Farmer.
Also du kannst nicht sagen, besser oder schlechter, sondern es kommt drauf an, was du brauchst.
Geropp:
Aber immer wenn ich dich so den Unterschied höre, von meiner Erfahrung bisher, gibt es ganz, ganz wenige, die sich auf das Hunter-Vertrieb machen. Also vom Mindset her. Also vor allem, ich glaube, dass die dringend benötigt werden in bestimmten Bereichen, aber ich sehe sie nicht. Ich glaube, die meisten sagen, nein, das tue ich mir nicht an. Oder die haben nicht diesen Mindset.
Ist es etwas, was man sich antrainieren kann? Oder ist es etwas, wo man eine gewisse Grundveranlagung mitbringt? Wie du sagst, also rein und hinten wieder zurück und bumm. Hat nein gesagt, das meinte der nicht so.
Kreuter:
Also ich weiß nicht, wie das bei dir früher war, aber ich habe so in der siebten, achten, neunten Klasse, hatte ich einen in der Klasse. Hansi. Hansi war schon zweimal sitzengeblieben. Hansi war ein Bauernsohn. Der war nicht besonders attraktiv und vor allen Dingen war er nicht klug. Aber Hansi hat bei jedem Disco-Abend in der Schule ein anderes Mädchen mitgenommen. Hansi ist der Prototyp eines Hunters. In der der Sozial-Akquise, ne. Also ist er Hunter.
Ich behaupte, das ist ein sehr, sehr großer Teil Veranlagung. Das ist Neigung, Veranlagung. Das sind die Jungs, die nie länger als zwei Monate mit einer Partnerin zusammen waren. Das sind die, die obwohl sie in einer Beziehung sind, trotzdem noch weiter immer gucken. Die die Anerkennung suchen, das Abenteuer, die Abwechslung. Das ist auf Männer bezogen jetzt.
Aber das sind Menschen, der Lebenslauf eines Verkäufer-Hunters, da findest du nie drin, dass er einmal fünf oder acht Jahre bei einem Unternehmen war. Das würde der nicht tun. Auch wenn er intern wechselt, macht der nicht. Ein wirklicher Hunter bleibt nicht so lange bei einem Unternehmen.
Es gibt, ich behaupte, es gibt davon genauso viele, nur, du musst sie erstens identifizieren als Arbeitgeber, als Führungskraft. Und du musst sie artgerecht halten.
Zum Beispiel musst du einem Hunter einmal im Jahr seine Kunden wegnehmen. Wenn du ihm die Kunden nicht wegnimmst, dann beschäftigt er sich zu lange mit den Kunden und entwickelt sich zum Farmer.
Also was du hinkriegst ist, aus einem Hunter einen Farmer zu machen. Da brauchst du drei, fünf Jahre für. Dann schaffst du es, den zum Farmer zu kriegen. Was du nicht hinkriegst, no way, aus einem Farmer einen Hunter zu machen.
Es kann passieren, dass du als Führungskraft irgendwo in einer Hunter-Organisation jemanden findest, der sich da verlaufen hat. Der eigentlich eher der Hunter ist und aus dem kannst du was machen. Aber wenn der über 30 ist, ist das nicht mehr machbar. Also jemand, der längere Zeit im Vertrieb ist und über 30 ist und bei dem du das Hunter-Gen noch nicht entdeckt hast, den findest du nicht.
Geropp:
Wenn jemand dieses Hunter-Gen hat, lebt er das besonders aus, wenn er jünger ist? Also zwischen 20 und 30? Oder gibt es auch noch genügend, diese wirklich Hunter-Typen in unserem Alter?
Kreuter:
Ja. Gibt es auch in unserem Alter. Du hast sie natürlich sehr, sehr stark in den 20, 30, ja 40 auch. Aber du hast auch einfach gestandene, erfahrene Jäger. Die gibt es auch. Und die identifizierst du zum Beispiel sehr schön über das Thema Geld. Ein Hunter möchte eine hohe Variable in seiner Vergütung haben.
Der Farmer möchte keine Variablen haben. Der Farmer möchte als Mitarbeiter-Kaufmotiv hat er Sicherheit, Stabilität. Das ist kein Kaufmotiv bei einem Hunter. Der Hunter hat ja Abwechslung, Anerkennung, extrem hohes Motiv und eben die Anerkennung über Geld, über Statussymbole. Also wenn du hingehst und du sagst beim Hunter, „pass mal auf, du hast bisher einen Passat gefahren, jetzt kriegst du mal eine Skoda, weil der Skoda ist 100 Euro in der Leasingrate günstiger.“
Geropp:
Da ist der frustriert. Vollkommen.
Kreuter:
Ist er total frustriert. Das wird er auch nicht mitmachen. Du wirst jemanden haben, der jetzt anfängt, bei Stepstone, Monster und Co. sich umzugucken.
Geropp:
Das heißt, das ist eigentlich auch schon die Beantwortung meiner Frage, zu mindestens hinsichtlich des Hunters, wie führe ich den? Ich bin ja eher jemand, der sagt, also diese ganzen Vergütungssysteme mit persönlichem Bonus und so weiter, empfinde ich als kontraproduktiv.
Du sagst, wenn du einen wirklichen Hunter brauchst, dann musst du auch eigentlich genauso auch ein solches Vergütungssystem dem anbieten, sonst wird der unzufrieden, der funktioniert nicht. Ist eigentlich, wie früher, bei Handelsvertretern?
Kreuter:
Ja.
Geropp:
Also er ist ein Handelsvertreter, der aber bei mir angestellt ist im Unternehmen. Und deswegen führe ich den und ködere ihn mit dieser Art. Und er möchte das auch so, geködert werden.
Kreuter:
Da sind jetzt ganz viele Themen vermischt. Ich fange noch mal an.
Geropp:
Okay. Ja.
Kreuter:
Die Variable im Vertrieb, wir müssen extrem unterscheiden, das ist eine der wichtigsten Botschaften in diesem Podcast, Vertrieb ist komplett anders, als jeder andere Funktionsbereich in einem Unternehmen.
Vertrieb hat komplett andere Gesetzmäßigkeit. Zum Beispiel kann eine normale Personalabteilung niemals die Anforderung erfüllen, einen Vertriebler auszuwählen. Die haben überhaupt keine Ahnung. Bei aller Liebe, bei allem Respekt.
Geropp:
Da bin ich bei dir. Ja.
Kreuter:
Das geht nicht. Die wenigsten Personaler sind in der Lage, ob in einem Lebenslauf, ob in einem Vorstellungsgespräch oder selbst in der Einarbeitungsphase zu unterscheiden, wer ist Farmer, wer ist Hunter. Und die wissen auch nicht, wie sie richtig mit dem umgehen können. Bei aller Liebe. Da müssen wir ganz klar unterscheiden.
Und wenn du jetzt Verkäufer hast, egal ob Farmer oder Hunter, dann musst du gucken, wie du die steuerst. In anderen Unternehmensbereichen hast du andere Steuerungsinstrumente. Aber im Vertrieb ist das mit Abstand wichtigste Steuerungsinstrument, sind Ziele, Ziele. Damit geht es. Und bei Ziel-Nichterreichung brauchst du Konsequenzen. Und diese Konsequenz ist das Entlohnungssystem.
Geropp:
Das verstehe ich. Das funktioniert, glaube ich, auch sehr gut, wenn du sehr kurze Salecycle hast. Und du willst so einen Hunter-Vertrieb haben. Willst du einen Farmer-Vertrieb, ist meine Einschätzung oder meine bisherige Erfahrung eher so, dass es kontraproduktiv langfristig ist, weil es nicht wirklich zuordenbar ist, der Umsatz. Er ist an vielen Sachen gebunden.
Wenn ich so Investitionsgüter habe, wir haben damals Überwachungssysteme verkauft, das braucht drei Jahre bis wir den Auftrag haben. Und dann hängt es extrem die Zusammenarbeit zwischen Entwicklung, zwischen Produktion und dem Vertrieb. Das heißt, diese, wie du sagtest, Key-Account-Sache.
Das habe ich gemerkt in einem Konzern, wo ich war, waren solche Vergütungssysteme und das hat nicht, das war auf dem Papier schön, das hat aber nicht funktioniert. Und deswegen bin ich heute so eher, dass ich sage, Vergütungssystem im Sinne von gib ein vernünftiges Grundgehalt. Wenn der richtig gut ist, dann kriegt er ein höheres Gehalt und von mir aus gibt es einen Bonus, aber dann ans ganze Team am Ende des Jahres oder ans Unternehmen.
Aber nicht auf die einzelne Person, weil sonst arbeiten die nicht richtig zusammen. Das ist gar nicht so nötig, wenn ich einen Hunter-Vertrieb habe. Ist meine Einschätzung. Da wüsste ich gerne deine Einschätzung, weil, da habe ich, deswegen hatte ich das mit dem Handelsvertreter, der ist eigentlich fast ein bisschen außerhalb des restlichen Unternehmens.
Die Schnittstellen sind geringer und er hat wirklich einen Einfluss drauf kurzfristig, bist du gut oder bist du nicht gut? Dann sehe ich das am Ergebnis. Easy. Würdest du sagen, passt das oder?
Kreuter:
Mehrere Sachen. Also das erste ist, ich freue mich auf die Einladung zu einem Podcast nur zum Thema Vergütung und Steuerungsfunktion.
Geropp:
Cool ja.
Kreuter:
Erster Gedanke. Zweiter Punkt ist, ich war neun Jahre lang selber Handelsvertreter. Ich kenne ganz viele Handelsvertreter, die seit Jahrzehnten diesen Job machen und die reine Farmer sind, reine Farmer. Und ich, in meiner Funktion, ich war Hunter. Ich war Hunter. Ich musste Neugeschäft holen und war darüber dann finanziert.
So, der Knackpunkt, den du ansprichst ist, es ist die falsche Bemessungsgrundlage. Nämlich du sagst, ja, das war immer schwierig mit dem Umsatz. Drei Jahre bis zu einem Geschäft. Aber wer sagt, dass die Bemessungsgrundlage Umsatz ist. Du kannst das viel intelligenter machen und der große Fehler ist sogar, wenn du einen Vertriebler nur am Umsatz misst.
Die Hauptfalle ist dabei, machst du nur eine Umsatzprovision oder den Bonus nur am Umsatz, dann wird der dir komplett deine Preise zerschießen.
Geropp:
Richtig.
Kreuter:
Dem ist es scheißegal, welche Marge er realisiert, weil er ja weiß, Umsatz. So und jetzt kannst du dem Verkäufer daraus keinen Strick drehen und auch keinen Vorwurf machen, weil/
Geropp:
Ich mache ja das Ziel?
Kreuter:
Genau. Du hast ja die Kriterien festgelegt. Das ist ein Systemfehler.
Geropp:
Richtig.
Kreuter:
Und es ist etwas, was jeder guter Verkäufer als erstes sich anguckt. Der guckt sich das System an, wie schaffe ich es mit minimalem Aufwand maximalen Vorteil für mich. Und hast du einen Denkfehler in deinem System, dann werden die Verkäufer das als erstes finden.
Also ich rate jedem, jeder Führungskraft, als erstes hast du ein System? Gib das mal den richtigen Leuten. Die sollen das mal zerschießen. Also so wie/
Geropp:
Okay. Ich glaube, da bin ich voll bei dir. Das verstehe ich. Ich glaube, du hast Recht, wir sollten da mal einen Podcast drüber machen, weil ich halt sehe, ich bin bei bestimmten, komplexen Strukturen, sehe ich, es gibt kein System, was wirklich funktioniert.
Auf die anderen ja, auf das nicht. Die werden einen Weg finden und ich kann es ihnen nicht mal vorwerfen, sie wären ja eigentlich dumm, wenn sie es nicht machen, um das System zu umgehen. Also hebel ich doch lieber das System aus und sage, ich brauche intrinsisch motivierte Farmer, die ein vernünftiges Gehalt bekommen. Die auch mit Zielen gesteuert werden, aber das Ziel nicht gekoppelt ist, an ihr persönliches Gehalt. Weil sonst zerschießen die mir in den Rücken quasi.
Kreuter:
Also du kannst ja außer Umsatz kannst du zum Beispiel sagen, wir gehen auf Deckungsbeitrag. Wir gehen auf Kundenzufriedenheit. Wir können messen, wie viele Kunden verlierst du. Wir können gucken, wie viele Anfragen generierst du.
Wir können den Prozess innerhalb dieser drei Jahre in Teilschritte zerlegen und für jeden dieser Teilschritte gibt es halt ein Punktesystem und das kannst du zusammenstricken. Also da kann man schon intelligente Steuerungselemente bauen. Nochmal. Was passiert, wenn der nicht liefert? Wenn der Vertriebsmitarbeiter, egal was er ist, nicht liefert, dann brauchst du eine Konsequenz.
Geropp:
Da bin ich bei dir. Ja.
Kreuter:
Als Führungskraft. Und das, was am meisten weh tut, ist vor der roten Karte, die gelbe Karte und die gelbe Karte ist normalerweise das Portmonee.
Geropp:
Okay. Gut. Wie schon gesagt, ich glaube, da brauchen wir noch mal einen Podcast.
Kreuter:
Ja. Ja. Sehr gerne.
Geropp:
Das ist eine sehr interessante Geschichte.
Kreuter:
Alles klar.
Geropp:
Da lade ich dich noch mal ein. Das finde ich cool.
Kreuter:
Sehr gerne.
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