fpg350 – Onboarding neuer Führungskräfte – was da alles falsch laufen kann.
Podcast: Play in new window | Download
Subscribe: Apple Podcasts | RSS
Wenn ein Geschäftsführer in eine teure Produktionsmaschine investieren möchte, wird kein Detail dem Zufall überlassen.
Wochenlang wird mit dem Team überlegt, welches Modell die beste Wahl ist – immerhin geht es um eine Investition von 100.000 Euro oder mehr. Qualität, Leistung und Kosten werden akribisch verglichen, Rentabilitätsberechnungen erstellt, und der Zeitpunkt der Amortisation wird genau kalkuliert.
Doch damit nicht genug!
Es wird geplant, wo die Maschine stehen soll, ob genug Platz und die richtige Stromversorgung vorhanden sind.
Passt sie zu den bestehenden Prozessen und Schnittstellen? Welche Schulungen brauchen die Mitarbeitenden, um sie optimal zu bedienen? Alles wird bedacht, analysiert, durchgerechnet.
Und bei der Einstellung von Führungskräften?
Umso erstaunlicher ist es, wie wenig Zeit und Sorgfalt manche Geschäftsführer auf die Auswahl und Einarbeitung ihrer Führungskräfte verwenden.
Dabei geht es hier um mindestens ebenso hohe Summen: Personalexperten schätzen, dass die Fehlbesetzung einer Führungskraft bis zum Dreifachen ihres Jahresgehalts kosten kann. Schnell sind wir also in einer ähnlichen Größenordnung wie bei der teuren Maschine – oder sogar darüber.
Die Folgen einer falsch besetzten Führungsposition sind für das Unternehmen fatal: Die neue Führungskraft demotiviert Mitarbeiter, sie fällt falsche und verzögert wichtige Entscheidungen, die Produktivität im Team sinkt, die Konflikte nehmen zu und unzufriedene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen.
Übrigens: Es sind immer die A-Mitarbeiter, die dann das Unternehmen verlassen, denn die lassen sich schlechte Führung nicht lange gefallen.
Im Unternehmen verbleiben dann nur die durchschnittlichen Mitarbeiter und insbesondere die Low-Performer. Ja, herzlichen Glückwunsch.
Jede dritte Führungskraft scheitert!
Dazu kommt noch: Statistisch gesehen scheitert im Schnitt jede dritte Führungskraft auf ihrer neuen Position. Also ein Drittel.
Viele werden meist innerhalb des ersten Jahres gekündigt. Aber noch schlimmer ist es ja, wenn diese Führungskraft in ihrer Position über Jahre verbleibt, wie es ja durchaus auch häufiger geschieht.
Warum also wird bei der Besetzung einer Führungsposition und der Einarbeitung nicht dieselbe Energie und Genauigkeit investiert wie bei der Anschaffung einer Maschine?
Über die richtige Auswahl für die Position einer Führungskraft habe ich in den Podcastfolgen fpg290 und fpg292 schon gesprochen. Hören Sie da unbedingt nochmal rein.
Onboarding
Wussten Sie, dass nur 12 % aller neu eingestellten Mitarbeiter finden, dass ihr Unternehmen einen guten Onboarding Prozess hat?
Das ist die Aussage von Sachbearbeitern, Fachkräften wie auch Führungskräften laut einer Studie des Unternehmens Personio. Personio ist übrigens auch der Sponsor dieser Podcastfolge.
Spannend ist aber auch, dass – laut der Studie – sich 91 % der Mitarbeiter, die ein effektives Onboarding erlebt haben, mit ihrer Arbeit stark verbunden fühlen.
Ein gutes Onboarding wirkt sich also sowohl auf die Produktivität als auch auf die Mitarbeiterbindung aus.
Allerdings besteht ein deutliches Gefälle zwischen dem, was Mitarbeiter aktuell über ihre Onboarding-Programme sagen und dem Potenzial, das Unternehmen und insbesondere auch HR hier noch entfalten könnten.
Was also können Sie tun?
Ganz einfach, entwickeln Sie für Ihr Unternehmen einen strukturierten und nahtlosen Onboarding-Prozess. Personio stellt hierfür einen Leitfaden in Form einer Checkliste zur Verfügung.
Diese Checkliste können Sie sich hier gratis herunter laden:
Onboarding von Führungskräften
Selbst die besten Kandidaten brauchen Unterstützung, um in ihre neue Rolle als Führungskraft hineinzuwachsen.
Im Folgenden gehe ich davon aus, dass die Führungskraft von außen in das Unternehmen reinkommt, also nicht vom Mitarbeiter zur Führungskraft befördert wurde.
Die Erwartungen an die neue Führungskraft sind meist vielfältig. Sie soll sich nicht nur möglichst schnell in ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten hineinfinden, sondern auch möglichst bald eine prägende Rolle für das Team, die Unternehmenskultur und die strategische Ausrichtung übernehmen.
Die ersten 100 Tage sind da entscheidend für den Erfolg. Und da kann einiges schief gehen. Schauen wir uns mal 5 typische Problemfelder an:
1. Die an die Führungskraft gestellten Erwartungen sind unklar.
Die Führungskraft hat oft keine klare Vorstellung davon, was von ihr erwartet wird, insbesondere im Hinblick auf KPI’s, Führungsstil und Entscheidungsbefugnisse.
In den ersten Tagen sollte deshalb der Chef sich viel Zeit nehmen, um mit der neuen Führungskraft ein intensives Gespräch über Erwartungen, Ziele und Prioritäten zu führen. Dazu gehört auch auf Fragen einzugehen wie:
- Wie sieht das Geschäftsmodell, die Vision und die Strategie des Unternehmens aus?
- Welche Marktposition hat unser Unternehmen und mit welchen internen Problemen kämpfen wir – kämpfen Sie als Chef – zur Zeit? Was sind Ihre Prioritäten?
- Welche Ziele verfolgen Sie als Chef?
- Wie möchten Sie als Chef kommunizieren und wie und worüber wollen Sie informiert werden?
Es ist entscheidend, dass ein solches Gespräch möglichst am ersten Tag stattfindet. Den Termin hierfür in den vollgestopften Chef-Kalender einzuplanen ist Aufgabe des Chefs und sollte ein wichtiger Punkt im Onboarding Prozess sein.
Gerade in den ersten 100 Tagen ist es auch entscheidend, dass solche One-on-One Gespräche regelmäßig, möglichst mindestens wöchentlich stattfinden.
Nur so baut sich Vertrauen auf und die neue Führungskraft erhält Klarheit über die an sie gestellten Erwartungen. Auch hat sie so eine bessere Chance die versteckten Regeln im Unternehmen zu verstehen – und ja: Die gibt es in jedem.
Glauben Sie nicht alles, was in irgendwelchen Prozessbeschreibungen steht. Bezüglich dieser verstecken Regeln oder Hidden Agendas hören Sie ich gerne mal die Podcastfolge fpg318 – „Tabus und versteckte Regeln im Unternehmen“ an.
2. Das Team vertraut dem Neuen nicht!
Mitarbeiter sind oft misstrauisch gegenüber einer neuen Führungskraft, insbesondere, wenn diese von außerhalb des Unternehmens kommt. Sie befürchten unnötige Veränderungen oder einen unpassenden Führungsstil.
Um dem entgegen zu wirken ist es wichtig, dass die neue Führungskraft so früh wie möglich Einzelgespräche mit den Mitarbeitern führt. Das hilft Vertrauen aufzubauen und das Team besser zu verstehen.
In diesen Gesprächen ist es wichtig, dass die Mitarbeiter deutlich mehr sprechen als die neue Führungskraft. Den die sollte ja erfahren, was die Mitarbeiter bewegt, was sie benötigen, wie das Team funktioniert. Deshalb sollte sie versuchen Antworten auf Fragen zu bekommen, wie:
- Welche Aufgaben und Verantwortungen haben die Mitarbeiter?
- Worauf sind sie stolz und wo sehen sie Verbesserungsbedarf?
- Welche Erwartungen haben die Mitarbeiter an die neue Führungskraft?
Der Chef wie auch HR kann hier unterstützen, indem die Führungskraft darin bestärkt wird, sich die Zeit für solche intensiven Gespräche zu nehmen.
3. Es mangelt an Ressourcen zur Einarbeitung
Neue Führungskräfte, die von außen kommen, müssen oft mühsam die internen Abläufe, Prozesse und Tools erlernen, weil keine klaren Einarbeitungsdokumente existieren.
Besonders unschön ist es, wenn es keine strukturierte Übergabe der Aufgaben und Verantwortlichkeiten durch den Vorgänger möglich ist.
Deshalb kann es hilfreich sein, wenn die neue Führungskraft in den ersten 3-6 Monaten einen erfahrenen Kollegen als Mentor zur Seite gestellt wird. An den kann sich die Führungskraft vertrauensvoll wenden, wenn es Unklarheiten oder Missverständnisse gibt.
4. Die GF und der Chef erwarten zu viel und das auch noch zu früh.
Viele frische Führungskräfte stehen oft schon in den ersten Wochen unter starkem Druck, Ergebnisse zu liefern, obwohl sie die Organisation und ihr Team erst mal kennen lernen muss. Auch muss sie sich häufig ja erst in der Rolle als Führungskraft einleben.
Das gilt ganz besonders dann, wenn sie vorher noch keine Führungsverantwortung hatte.Damit die neue Führungskraft gute Leistung bringen kann, ist es notwendig, ihr Zeit und Raum für die Orientierungsphase zu geben.
Hier kann es auch ein guter Tipp an die Führungskraft sein, ein Tagebuch in den ersten 3 Monaten zu führen.
Das hilft, Erfolge und Herausforderungen zu reflektieren. Fragen wie „Was lief gut? Was kann ich verbessern?“ sind da sehr hilfreich.
5. Fehlendes Leadership-Coaching
Insbesondere in KMUs wird oft erwartet, dass die neue Führungskraft „einfach funktioniert“ und sofort alle Führungsaufgaben problemlos übernimmt.
„Ist doch nicht so schwer.“
Häufig liegt das daran, dass der Chef selbst auch nie ein Führungstraining oder Leadership Coaching erfahren hat. Auch er ist einfach ins kalte Wasser geworden worden.
Wenig hilfreich ist da dann auch, dass manche Geschäftsführer Führung nicht als eigene Disziplin sehen, die erlernt werden muss, sondern als etwas, das intuitiv geschieht oder durch Erfahrung kommt.
In KMUs liegt der Fokus oft auf fachlicher Exzellenz, Produktentwicklung oder Vertrieb. Führung wird als „weiche Kompetenz“ abgetan, die keine direkte Wirkung auf die Unternehmenszahlen hat.
Wenn Sie meinen Podcast schon etwas länger hören, dann wissen Sie wie ich dazu stehe: Diese Annahme ist grundfalsch. In Zeiten des Fachkräftemangels werden Unternehmen mit schlechter Führungskultur verlieren.
Ich halte es für ganz entscheidend, dass es für neue Führungskräfte ein Programm geben sollte, damit sie Führung lernen. Denn viele scheitern, weil sie weiterhin versuchen, alles selbst zu erledigen.
Stattdessen müssen sie lernen, ihre Mitarbeiter zu fördern und Verantwortung abzugeben. Eine gute Führungskraft misst ihren Erfolg an den Ergebnissen des Teams – nicht an den eigenen.
Das aber umzusetzen ist nicht einfach.
Deshalb bieten wir von der Geropp Leadership GmbH den Crashkurs Mitarbeiterführung an und helfen insbesondere frischgebackenen Führungskräften mit unserem 8-Wochen Intensiv Training: dem Führungs-Kickstart.
Nehmen Sie einfach Kontakt mit uns auf: info@berndgeropp.de
Wir freuen uns auf Sie.
Das inspirierende Zitat
„Bevor man eine Führungskraft ist, geht es beim Erfolg nur darum, sich selbst zu entwickeln. Wenn Sie eine Führungskraft werden, geht es bei Ihrem Erfolg darum, andere zu fördern.“
Jack Welsh