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Ein Unternehmen mit 68 Mitarbeitern. Der frustrierte Inhaber sitzt mir im ersten Gespräch gegenüber und sagt:

„Wissen Sie, wenn ich nur bessere Leute in den wichtigen Führungspositionen bei mir hätte, dann würde das alles richtig laufen.“

Ich frage zurück:

„Wie viele Anläufe hatten Sie in den letzten drei Jahren, diese Stellen zu besetzen?“

Er rechnet kurz:

„Zwei Vertriebsleiter, ein Operationsleiter. Keiner hat durchgehalten.“

Er geht davon aus, er braucht nur bessere Leute. Die eigentliche Baustelle liegt aber wahrscheinlich ganz woanders. Das Problem ist: Die meisten wollen das nicht hören. Genau darum geht es heute.

Das Heldenparadox

Vor ein paar Wochen habe ich Ihnen in der Podcastfolge zum Heldenparadox gezeigt, wie Unternehmer zum Engpass ihres eigenen Unternehmens werden. Heute geht es um den Schritt danach. Denn auf die Erkenntnis

„Ich bin der Engpass“

folgt fast immer dieselbe Reaktion:

„Dann brauche ich eben mehr Disziplin. Bessere Mitarbeiter. Eine härtere Hand.“

Wirklich? Tatsächlich ist das aber Arbeiten am Symptom. Die Ursache bleibt unbearbeitet.

Fünf typische Erklärungen höre ich immer wieder, mit denen Unternehmer auf diese Erkenntnis antworten. Ich nenne sie die fünf Selbstlügen.

Sie sind auch das Thema des 2. Kapitels meines neuen Buchs „Struktur schlägt Heldentum“, das am 16. November 2026 erscheint.

Was ist eine Selbstlüge?

Ein Wort vorab, damit wir uns hier richtig verstehen: Ich unterscheide eine Selbstlüge von einer herkömmlichen Lüge. Eine Lüge ist ein bewusstes Falschsagen gegenüber anderen. Eine Selbstlüge hingegen ist eine plausible Erklärung gegenüber sich selbst.

Mit einer Selbstlüge rechtfertigt man sein eigenes Verhalten, obwohl ein vernünftiger, sachlicher Grund fehlt. Moralisch gesehen ist das harmlos. Operativ kann es teuer werden, denn die Selbstlüge führt dazu, dass Sie an der falschen Stelle ansetzen, wenn Sie Ihre Situation verbessern wollen.

Selten treffe ich einen Unternehmer mit weniger als zwei dieser Selbstlügen. Prüfen Sie beim Zuhören der folgenden 5 Selbstlügen mal ehrlich, wie das bei Ihnen aussieht.

Selbstlüge 1: „Ich brauche nur bessere Leute.“

Das klingt nüchtern und sachlich, ist aber meist nur eine Schutzbehauptung.

So wie bei dem Unternehmer mit 68 Mitarbeitern vom Anfang dieser Podcastfolge. Im Buch begleite ich ihn durch alle Kapitel, ich nenne ihn dort Andreas Berger. Er hat über fünfzehn Jahre persönlich verkauft. Jeden Großkunden kennt er beim Vornamen. Jedes wichtige Angebot geht über seinen Tisch.

Dann stellt er einen Vertriebsleiter ein. Erster Anlauf: Trennung nach zwölf Monaten. Begründung:

„Hat den Markt nicht verstanden.“

Zweiter Anlauf: Trennung nach vierzehn Monaten.

„Hat nicht zu uns gepasst.“

Dritter Anlauf, diesmal ein COO gegen die operative Entlastung: nach zehn Monaten wieder weg.

„War überfordert.“

Drei Versuche. Es sind drei sehr unterschiedliche Personen, aber ein identisches Ergebnis.

Wenn drei sehr unterschiedliche Menschen an derselben Stelle in derselben Firma scheitern, ist eines an allen drei Stellen unverändert geblieben: und das ist die Stelle selbst.

Solange der Geschäftsführer die operative Verantwortung für den Vertrieb emotional bei sich behält, trägt der Vertriebsleiter nur den Titel. Die Rolle bleibt beim Chef. Im Zweifel zieht er die Aufgaben und die Verantwortung immer wieder an sich. So eine Position ist eine unbefristete Probezeit. Das hält niemand durch, so gut er auch sein mag.

Selbstlüge 2: „Meine Branche ist halt speziell.“

Diesen Satz höre ich in fast jeder Branche, und zwar wortgleich. Im Maschinenbau, im Handwerk, in der Beratung, im technischen Großhandel, in der Softwareentwicklung.

„Wissen Sie bei uns ist das ja ganz speziell, wegen…“

… und dann kommen die passenden Detailbegründungen: Projektgeschäft, Saisonabhängigkeit, regulatorische Auflagen, lange Verkaufszyklen, Personalknappheit.

Verstehen Sie mich richtig: Branchenspezifika existieren. Das stimmt schon. Sie erklären zwar den Inhalt der Arbeit, aber die Engpass-Architektur erklären sie nicht.

Der Maschinenbauer, der sechzig Stunden pro Woche arbeitet, der hat dieselbe Selbstführungs-Lücke wie der Berater, der sechzig Stunden pro Woche arbeitet. Die Branche ist anders, das Problem ist das gleiche. 

Selbstlüge 3: „Ab einer bestimmten Größe wird es automatisch besser.“

Der Gedanke dahinter: Wenn wir erst zwanzig, dreißig, fünfzig Mitarbeiter haben, kann ich endlich delegieren, dann verteilt sich ja die Last.

Die Realität ist aber: Größer bedeutet komplexer. Wachstum vergrößert bestehende strukturelle Probleme. Wer mit zehn Mitarbeitern keine klaren Entscheidungsregeln hat, hat mit dreißig die dreifache Konfusion.

Wer mit dreißig keine sauberen Prozesse hat, hat mit siebzig eine Dauerbelastung, bei der jede Verzögerung sichtbar wird und niemand sagen kann, wo sie entsteht.

Die typischen Schwellen liegen bei etwa fünfzehn und fünfundvierzig Mitarbeitern. An diesen Schwellen muss die operative Logik wechseln. Gestalten Sie diesen Wechsel aktiv, wachsen Sie hindurch.

Warten Sie ab, durchlaufen Sie die Schwellen trotzdem, mit aller Reibung, die ein System erzeugt, das nicht mitgewachsen ist. Was bisher hieß

„Wir kennen uns hier eben.“

braucht dann eine andere Form.

Selbstlüge 4: „Die Mitarbeiter müssen mehr Verantwortung übernehmen.“

Das klingt erstmal vernünftig. Nur funktioniert Verantwortung anders herum: Verantwortung wird gegeben, gehalten und nicht wieder zurückgezogen. Erst dann kann jemand Verantwortung wirklich übernehmen.

Ein Beispiel: Ein Industrieunternehmer mit rund fünfzig Mitarbeitern baut sein Unternehmen um. Er will mehr Eigenverantwortung und flachere Hierarchien.

Deshalb liest er Bücher, besucht Konferenzen, holt Beratung ins Haus, veranstaltet eine Zukunftskonferenz, führt ein Konsent-Verfahren und ein Mentorenmodell ein. Auf dem Papier ist das alles sehr eindrucksvoll.

Drei Jahre später sagt er:

„Die Transformation ist noch nicht abgeschlossen. Ich weiß ehrlich gesagt nicht, ob sie jemals abgeschlossen sein wird.“

Und dann kommt der entscheidende Satz seiner Erkenntnis:

„In dem Moment, wo ich reingrätsche, signalisiere ich den Menschen, dass sie entscheiden können, was sie wollen. Im Zweifel überstimme ich sie immer.“

Genau da stirbt die Eigenverantwortung. Sie trägt nur, solange der Inhaber sie beim Mitarbeiter belässt, gerade im Konflikt.

Jede Korrektur von oben reißt sie wieder ein, genau in dem Moment, in dem sie entstehen soll. Eigenverantwortung scheitert deshalb selten an den Mitarbeitern. Sie scheitert am Inhaber, in dem Moment, in dem er entscheidet und schweigt.

Selbstlüge 5: „Ich habe einfach zu hohe Ansprüche.“

Dieser Satz kommt meist halb selbstkritisch, halb stolz daher. Beides verfehlt den Kern.

Hohe Ansprüche sind völlig in Ordnung. Teuer wird es, wenn sie unausgesprochen bleiben. Wer einen klaren Maßstab im Kopf hat und ihn nie kommuniziert, erlebt jeden Tag die Differenz zwischen Erwartung und Ergebnis.

Und deutet sie dann als Leistungsproblem der Mitarbeiter. In den meisten Fällen liegt ein Kommunikationsproblem des Inhabers vor. Was unausgesprochen bleibt, kann niemand einlösen. 

Der gemeinsame Nenner

Vielleicht haben Sie sich in einer oder mehreren dieser Selbstlügen wiedererkannt. Dann schauen Sie jetzt genau hin, denn aus jeder Selbstlüge folgt ein scheinbar naheliegender Lösungsversuch.

Wer in den Mitarbeitern die Ursache sieht, sucht bessere Bewerber. Wer fehlende Verantwortung beklagt, setzt Incentives. Wer sich selbst als Bremse vermutet, bucht ein Führungsseminar. Wer das Chaos spürt, zieht die Kontrolle an. Wer keinen anderen Hebel sieht, arbeitet einfach noch mehr.

Fünf Reaktionen, ein gemeinsamer Fehler:

Sie alle greifen am Verhalten an. Die Architektur des Unternehmens bleibt unangetastet. Sie versuchen, das System mit denselben Mitteln zu verändern, mit denen es entstanden ist: mit dem persönlichen Einsatz des Inhabers. Das funktioniert genau so weit, wie persönlicher Einsatz reicht. Und keinen Meter weiter.

Denn dahinter steht ein Denkfehler, der mich zum Titel dieses Kapitels gebracht hat: Führung ist kein Persönlichkeitsproblem. Persönlichkeit verändert sich langsam, in kleinen Teilen und nur unter erheblichem Aufwand.

Eine zwölfwöchige Persönlichkeitsentwicklung gibt es nicht. Struktur dagegen lässt sich definieren, ändern und durchsetzen. Eine Rollenbeschreibung schreiben Sie an einem Nachmittag.

Eine Entscheidungsregel führen Sie an einem Montagmorgen ein. Einen Eskalationsweg klären Sie in einem Meeting. Das Material ist verfügbar. Es ist mühsam, aber zugänglich.

Ich kenne den Unterschied aus eigenem Erleben. In meinem ersten Unternehmen hatten mein Mitgründer und ich als Einzige den Überblick. Keine klaren Rollen, keine Entscheidungsregeln. Alles lief über uns.

Das änderte sich, als ich nach dem Verkauf im Konzern Verantwortung übernahm. Dort gab es ein Organigramm, klare Zuständigkeiten, Eskalationswege. Ich wusste, wen ich anrufen musste. Ich konnte delegieren. Meine Persönlichkeit war dieselbe geblieben. Die Struktur um mich herum war eine andere.

Im Konzern gab es dann andere Probleme. Aber darum soll es hier nicht gehen…

Die produktive Frage

Zurück zu den Selbstlügen: Jetzt liegt ja eine Reaktion nahe:

„Gut, dann arbeite ich eben an meiner Führung.“

Diese Reaktion ist verständlich. Und sie führt Sie wieder auf denselben Hebel: auf sich selbst.

Die Frage

„Wie werde ich eine bessere Führungskraft?“

setzt voraus, dass eine zu erwerbende Eigenschaft das Problem löst. Führung entsteht aber als Architektur: durch Rollen, Regeln, Entscheidungsgrenzen und Eskalationswege. Durch ein System, in dem andere eigenständig arbeiten können.

Die produktivere Frage lautet deshalb:

„Welche Voraussetzungen fehlen meinen Mitarbeitern, damit sie selbstständig handeln?“

Diese Frage richtet den Blick auf die Organisation.

Damit kein Missverständnis entsteht: Coaching und reflektierte Arbeit an sich selbst haben ihren Wert. Ich will das ausdrücklich würdigen. An sich selbst zu arbeiten macht natürlich Sinn und kann auch einen kleinen Teil der Lösung bieten.

Den Engpass im Unternehmen lösen sie allein jedoch meist noch nicht. Wenn zwei Jahre Arbeit an sich selbst vergehen und sich an der Organisation messbar nichts verändert, ist aus Persönlichkeitsentwicklung eine Vermeidungsstrategie mit gutem Image geworden.

Ihr nächster Schritt

Meine Empfehlung für diese Woche: Nehmen Sie sich die fünf Selbstlügen noch einmal vor:

1. Bessere Leute.
2. Spezielle Branche.
3. Größe löst es.
4. Die Mitarbeiter müssen.
5. Zu hohe Ansprüche.

Welche davon haben Sie in den letzten zwölf Monaten selbst ausgesprochen oder gedacht? Und welcher Lösungsversuch ist daraus geworden?

Wenn Sie tiefer einsteigen wollen: In meinem neuen Buch „Struktur schlägt Heldentum“ steckt alles, was ich in über fünfzehn Jahren Arbeit mit Unternehmern über den Weg aus dem Engpass gelernt habe. Es erscheint im November 2026.

Das komplette erste Kapitel schicke ich Ihnen schon heute kostenlos zu. Fordern Sie es an unter mehr-fuehren.de/kapitel-1. Damit sind Sie automatisch bei allen Neuigkeiten zum Buchstart vorne dabei.

Das passende Zitat

„Nichts ist leichter als Selbstbetrug, denn was ein Mensch wahr haben möchte, hält er auch für wahr.“

Demosthenes