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Es gibt einen Satz, den ich in meinen Mentoringgesprächen immer wieder höre. Er fällt fast immer dann, wenn ein Unternehmer beklagt, dass er nicht delegieren kann:

„Wir können uns keine guten Mitarbeiter leisten.“

Wenn ich dann nach der Profitabilität frage, höre ich ebenfalls fast immer denselben Satz:

„Wir sind eigentlich ganz profitabel.“

Und wenn wir uns anschließend gemeinsam die Zahlen anschauen, ergibt sich ein Bild, das ich inzwischen sofort wiedererkenne. Welches Bild das ist und warum hinter dem Satz „Wir können uns keine guten Mitarbeiter leisten“ in den allermeisten Fällen gar kein Personalproblem steckt, darum geht es heute.

Strategische Positionierung

Die heutige Folge ist die vierte Solofolge zu meinem neuen Buch „Struktur schlägt Heldentum“, das im November erscheint.

Beim letzten Mal ging es um die „Wir machen alles für jeden„-Falle und um den Positionierungsquadranten. Am Ende stand die Erkenntnis: Für kleine und mittlere Unternehmen trägt langfristig nur die Premium-Position. Hoher wahrgenommener Nutzen, hoher Preis, enge Nische.

Heute schauen wir uns die wirtschaftliche Seite davon an. Es geht um Ihre Marge, um eine ehrliche Rechnung und um die Frage, wie Sie an bessere Preise kommen. Die Basis ist wieder Kapitel 7 des Buchs.

Rechnen Sie sich ehrlich

Fangen wir mit der Kennzahl an, um die es geht: die Vorsteuer-Umsatzrendite. Im Englischen heißt sie EBT-Marge, kurz für Earnings before Taxes.

Die Rechnung ist simpel: Gewinn vor Steuern geteilt durch den Umsatz, mal hundert. Diese Zahl finden Sie in jeder ordentlichen Gewinn- und Verlustrechnung.

Aber, und diesen Punkt übersehen viele Inhaber: Damit Sie den richtigen EBT berechnen, müssen Sie für Ihre eigene Tätigkeit ein branchenübliches Geschäftsführergehalt einkalkulieren.

Auch dann, wenn Sie sich dieses Gehalt tatsächlich gar nicht auszahlen. Viele inhabergeführte Unternehmen rechnen sich nämlich systematisch besser, als sie aufgestellt sind, weil sie das Geschäftsführergehalt aus dem Gewinn nehmen statt aus den Kosten.

Ein Beispiel

Angenommen, Ihr ausgewiesener Gewinn vor Steuern liegt bei 100.000 Euro, Ihr Umsatz bei 1 Million Euro. Dann rechnen Sie: 10 % EBT. Und Sie denken: nicht schlecht.

Jetzt prüfen wir, was Sie sich selbst bezahlt haben. Sagen wir, 1.000 Euro im Monat, also 12.000 Euro im Jahr. Ein angestellter Geschäftsführer in Ihrer Funktion und Branche würde aber 80.000 Euro im Jahr kosten, inklusive aller Lohnnebenkosten. Die Differenz von 68.000 Euro gehört für eine ehrliche Betrachtung in die Kosten. Denn für einen Angestellten wäre dieses Geld ja auch fällig.

Nach dieser Korrektur liegt Ihr tatsächlicher Gewinn vor Steuern bei 32.000 Euro. Ihr EBT liegt bei 3,2 %. Aus einer ganz passablen Zahl ist eine eher ernüchternde geworden. Und zwar, ohne dass sich an Ihrem Geschäft irgendetwas verändert hätte. Sie haben sich nur ehrlich gerechnet.

Vorsicht mit dem Durchschnitt

Vielleicht sagen Sie jetzt:

„Na gut, aber wie stehe ich denn damit im Vergleich in meienr Branche da?“

Nach dem KfW-Mittelstandspanel liegt die durchschnittliche Umsatzrendite im deutschen Mittelstand bei etwa 7 %. Im Verarbeitenden Gewerbe traditionell darunter, bei 5 bis 6 %, in wissensintensiven Dienstleistungen darüber. Sie könnten also erleichtert feststellen, dass Sie gar nicht so weit vom Durchschnitt entfernt sind, und sich zurücklehnen.

Tun Sie das bitte nicht. Der Durchschnitt ist als Messlatte ungeeignet. Er enthält nämlich eine erhebliche Anzahl von Unternehmen, die Verluste schreiben. Die ziehen den Schnitt nach unten.

Deshalb müssen mathematisch gesehen schon die Besten ihrer Branche zweistellige Umsatzrenditen einfahren, teilweise 20 oder 30 %. Ihr Vergleichsmaßstab sollten also besser die Besten sein. Und Ihr Gewinnziel sollte ein zweistelliger EBT sein, unabhängig von der Branche.

Warum das so wichtig ist, zeigt eine kleine Rechnung. Stellen Sie sich zwei Unternehmen vor. Das eine beschäftigt 50 Mitarbeiter, macht 6 Millionen Euro Umsatz und erreicht 5 % Umsatzrendite. Das andere beschäftigt 5 Mitarbeiter, macht 1 Million Euro Umsatz und erreicht 30 %. Der absolute Gewinn ist in beiden Fällen gleich: 300.000 Euro im Jahr.

Jetzt steigen die Kosten pro Mitarbeiter um 10.000 Euro im Jahr. Durch Inflation, höhere Lohnnebenkosten, zusätzliche Auflagen. Das ist kein Horrorszenario. Über wenige Jahre gesehen ist das eine realistische Annahme.

Beim Unternehmen mit 50 Mitarbeitern bedeutet das Mehrkosten von 500.000 Euro. Aus 300.000 Euro Gewinn wird ein Verlust von 200.000 Euro. Das Unternehmen ist akut gefährdet. Beim Unternehmen mit 5 Mitarbeitern sind es Mehrkosten von 50.000 Euro. Es bleiben 250.000 Euro Gewinn. Das Unternehmen ist immer noch hochprofitabel.

Sie sehen: Zweistellige Renditen sind kein Luxus für Glückspilze. Sie sind das Polster, das Sie brauchen, um Veränderungen am Markt zu überstehen.

Warum die Marge über Delegation entscheidet

Kommen wir zurück zum Satz vom Anfang:

„Wir können uns keine guten Mitarbeiter leisten.“

Wer sich als Unternehmer entlasten will, braucht Struktur. Also Führungskräfte, definierte Prozesse, geschultes Personal, professionelle Systeme.

All das sind Fixkosten. Sie fallen an, egal wie viele Aufträge gerade laufen. Und Fixkosten sind nur finanzierbar, wenn die Marge auf jedem einzelnen Auftrag hoch genug ist.

Machen wir es konkret. Eine qualifizierte Bereichsleitung, die Sie wirklich aus dem operativen Geschäft herausholt, kostet sechsstellig im Jahr.

Sechsstellige Personalkosten sind nur bei zweistelligen Margen finanzierbar. Bei einem korrigierten EBT von 2 oder 3 % stimmt der Satz also tatsächlich: Diese Führungskraft können Sie sich nicht leisten. Eine zusätzliche Sachbearbeiterin vielleicht.

Aber eben nicht die Bereichsleitung, die Sie spürbar entlastet. Und so bleibt die Arbeitslast bei Ihnen. Sie kommen aus dem Hamsterrad nicht heraus, weil Sie sich die Struktur nicht leisten können, die Sie aus dem Hamsterrad befreien würde.

Nur ist die Diagnose eine andere, als die meisten denken. Wer sich keine guten Mitarbeiter leisten kann, hat in den allermeisten Fällen kein Personalproblem. Er hat ein Margenproblem. Und das Margenproblem ist in den allermeisten Fällen ein Positionierungsproblem.

Das ist übrigens eine gute Nachricht. Denn eine Marktposition lässt sich verändern.

Was der Kunde wirklich bezahlt

Wie kommen Sie also an bessere Preise? Dafür müssen wir über die zweite Positionierungsfrage sprechen: Wofür ist Ihr Unternehmen da?

Die typische Antwort darauf ist eine Liste von Leistungen:

„Wir konstruieren Sondermaschinen.“

oder

„Wir entwickeln Software.“

oder

„Wir machen Lohnfertigung.“

Das alles beschreibt, was Sie tun. Der Kunde bezahlt aber etwas anderes.

Im Englischen gibt es dafür zwei Begriffe: Output und Outcome. Output ist, was Ihr Unternehmen verlässt. Outcome ist, was beim Kunden dadurch entsteht. Und der Kunde bezahlt am Ende den Outcome.

Ein klassisches Beispiel:

Ein Kosmetikhersteller produziert Cremes und Seren. Das ist sein Output. Seine Kundinnen kaufen aber keine Cremes. Sie kaufen die Hoffnung auf Schönheit, auf Jugend, auf Anerkennung. Das ist der Outcome.

Im B2B ist es genauso, nur dass die Outcomes wirtschaftlich sind. Ein Hersteller von Bürogeräten produziert Kopierer und Drucker.

Seine Kunden kaufen aber gesteigerte Effizienz, geringere Ausfallzeiten, planbare Kosten. Ein Anbieter, der über Auflösung und Druckgeschwindigkeit spricht, verkauft Output. Ein Anbieter, der über Kosten pro Vorgang und Verfügbarkeit im Tagesgeschäft spricht, verkauft Outcome. Für dasselbe Gerät zahlt der zweite Kunde mehr als der erste.

Warum ist das so?

Output ist in der Regel austauschbar. Wer eine bestimmte Spezifikation braucht, kann sie sich von verschiedenen Anbietern liefern lassen. Dann entscheidet am Ende der Preis.

Outcome dagegen ist schwer austauschbar, wenn er sauber definiert ist. Wenn Sie verstehen, wie Ihr Kunde sein Geld verdient und welche Engpässe seine Profitabilität bedrohen, dann sind Sie in seiner Wahrnehmung raus aus dem Vergleich.

Eine Falle muss ich dabei ansprechen. Sie steckt in Aussagen wie: „Wir bieten unseren Kunden einen herausragenden Service.“ Möglicherweise stimmt das. Entscheidend ist aber eine andere Frage: Wer sagt das?

Wenn Sie das selbst behaupten, ist es Eigenwerbung. Der Maßstab für Nutzen liegt immer beim Kunden. Nur wenn Ihre Kunden den Nutzen als hoch wahrnehmen, ist er hoch.

Dafür gibt es einen einfachen Test. Fragen Sie drei Bestandskunden, was sich für ihr Unternehmen konkret verändert hat, seit sie mit Ihnen arbeiten. Wenn die Antworten konkret sind, wenn Kunden Zahlen nennen und Zeitersparnisse beziffern, dann verkaufen Sie Outcome.

Dann können Sie auch Premiumpreise verlangen. Wenn die Antworten allgemein bleiben, wenn die Kunden Ihr Produkt loben, ohne sagen zu können, was sich verändert hat, dann verkaufen Sie Output.

Aus eigener Erfahrung

Wie das schiefgehen kann, weiß ich aus meiner eigenen Geschichte. Mein erstes Unternehmen hatte ein wirklich gutes Produkt: ein patentiertes Sensorsystem zur Früherkennung von Schäden an Großmaschinen. Es funktionierte vom Stahlwerk bis zur Ölplattform.

Trotzdem waren wir auch im fünften Jahr nach der Gründung nicht profitabel. Von unseren damals 20 Mitarbeitern saßen gefühlt fast 18 in der Entwicklung.

Jedes Mal, wenn ein Interessent mit einem Sonderwunsch kam, entstanden neue Entwicklungspläne. Eine neue Schnittstelle hier, eine Anpassung dort. Sprang der Interessent später ab, blieb die Entwicklungsarbeit. So wuchs unser Produktarsenal von Jahr zu Jahr.

Wir haben das Produkt weiterentwickelt, statt es zu verkaufen. Unser Output war exzellent. Den Outcome haben wir nie definiert. Heute weiß ich: Wer jedes Marktproblem technisch lösen will, baut irgendwann ein Entwicklungsbüro statt ein profitables Unternehmen.

Ihr nächster Schritt

Zwei Aufgaben für die kommende Woche.

1. Rechnen Sie Ihren EBT der letzten drei Jahre ehrlich nach. Also mit einem branchenüblichen Geschäftsführergehalt in den Kosten. Nehmen Sie sich dafür eine halbe Stunde und Ihre Gewinn- und Verlustrechnungen. Die Zahl, die dabei herauskommt, ist Ihr Ausgangspunkt.
2. Fragen Sie drei Bestandskunden, was sich für deren Unternehmen konkret verändert hat, seit sie mit Ihnen arbeiten. Und dann hören Sie genau hin. Kommen Zahlen? Oder kommt freundliches Lob?

Wenn Ihr korrigierter EBT einstellig ist und Ihre Kunden nur Lob liefern, dann wissen Sie jetzt, woran Sie arbeiten müssen: an Ihrer Positionierung.

Die Werkzeuge dafür haben wir in der letzten Folge besprochen. Zielkundenschärfe, Anti-Liste, Positionierungsquadrant. Hören Sie da gerne nochmal rein.

Das Buch: Struktur schlägt Heldentum

Zum Schluss in eigener Sache: In meinem neuen Buch „Struktur schlägt Heldentum“ steckt alles, was ich in über fünfzehn Jahren Arbeit mit Unternehmern über den Weg aus dem Engpass gelernt habe.

Es erscheint im November. Das komplette erste Kapitel schicke ich Ihnen gerne schon heute kostenlos zu.

Klicken Sie einfach hier. Damit sind Sie dann auch automatisch bei allen Neuigkeiten zum Buchstart vorne mit dabei.

Weiterführende Links

• Mein Buch vorbestellen auf Amazon:
  https://www.amazon.de/dp/B0HG1KV8R8
• Der Unabhängigkeits-Check für Unternehmer:
  https://www.mehr-fuehren.de/check/

 

Das passende Zitat

„„Der Preis ist, was Sie bezahlen. Der Wert ist, was Sie bekommen.“

Warrren Buffet