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Ein Unternehmer sitzt abends am Laptop. Er schaut sich die Website eines Wettbewerbers an. Dieser Wettbewerber hat ihm in den letzten drei Ausschreibungen den Auftrag weggeschnappt.

Das Erstaunliche daran: Die Website sieht im Grunde aus wie seine eigene. Ähnliche Bilder von Werkshallen, ähnliche Versprechen, sogar eine ähnliche Schriftart. Trotzdem hat der Wettbewerber den Auftrag bekommen. Der Unternehmer fragt sich:

„Was hat der uns eigentlich voraus?“

Diese Situation ist im Mittelstand weit verbreitet. Sie hat einen einfachen Grund: Was im Inneren des Unternehmens als „unsere Positionierung“ gedacht ist, ist draußen im Markt gar nicht erkennbar. Genau darum geht es heute: um Ihre Positionierung.

Die heutige Folge ist die dritte Solofolge zu meinem neuen Buch „Struktur schlägt Heldentum“, das im November erscheint. In der ersten Folge ging es um die fünf Selbstlügen, beim letzten Mal um den Verkaufstest.

Heute nehmen wir uns Kapitel 7 vor: die strategische Positionierung. Sie ist die zweite Ebene in meinem 5-Ebenen-Modell, direkt über der Selbstführung.

Der Unternehmer vom Anfang heißt übrigens Andreas Berger. Ihn begleite ich im Buch durch alle Kapitel.

Positionierung ist Chefsache

Wenn Sie im Mittelstand das Wort „Positionierung“ in den Raum werfen, hören Sie meist eine von drei Reaktionen:

„Da müssen wir mal mit unserer Werbeagentur sprechen.“

oder

„Unser Marketingleiter arbeitet gerade an einer neuen Website.“

oder

„Wir haben letztes Jahr ein neues Logo bekommen.“

Alle drei Antworten beruhen auf demselben Missverständnis. Positionierung wird mit operativem Marketing verwechselt und damit von Anfang an in die falsche Abteilung geschoben. Dabei sind Logo, Website und Slogan Ableitungen aus einer Positionierung.

Die wichtigen Fragen

Die Positionierung selbst ist die Antwort auf zwei Fragen:

• Für wen ist Ihr Unternehmen da?
• Und wofür ist Ihr Unternehmen da?

Die Beantwortung dieser beiden Fragen kann Ihnen niemand abnehmen. Keine Agentur, kein Berater, kein Marketingleiter. Das ist eine Entscheidung über Ihr Geschäftsmodell. Also Ihre Entscheidung als Unternehmer.

Warum ist das so wichtig? Solange unklar ist, für wen und wofür Ihr Unternehmen da ist, fehlen Ihren Mitarbeitern die Kriterien, um eigenständig zu entscheiden.

Dann kann am Ende nur einer entscheiden: Sie. Jede Anfrage landet auf Ihrem Tisch, jeder zweifelhafte Auftrag wartet auf Ihre Freigabe. Sie werden zum Engpass.

Die Falle

Kommen wir zur häufigsten Fehlhaltung, die ich im deutschen Mittelstand sehe. Sie klingt so:

„Wir sind ja nicht festgelegt. Wir bedienen unterschiedlichste Branchen, unterschiedliche Kundengrößen, unterschiedliche Anforderungen. Und genau das macht uns aus: Flexibilität.“

Klingt robust, oder? Klingt nach Risikostreuung. Wenn ein Markt einbricht, kompensieren die anderen Branchen.

Ich kenne diese Denkweise gut, auch aus eigener leidvoller Erfahrung. Mein erstes Start-up hatten mein Mitgründer und ich nach genau dieser Devise aufgebaut: Was wir machen, machen wir für jeden.

Wir hatten ein Sensorsystem zur Früherkennung von Schäden an Großmaschinen entwickelt. Das passte überall, von der Windkraftanlage bis zur Ölplattform. Darauf waren wir richtig stolz.

Im Alltag bedeutete diese Vielseitigkeit aber: überall andere Schnittstellen, dauerndes Umkonfigurieren, kaum wiederholbare Abläufe. Jeder Auftrag wurde zur Sonderlösung. Das Ergebnis: Im fünften Jahr stand das Unternehmen trotz voller Auftragsbücher ohne Gewinn da.

Warum dieses Vorgehen schiefgeht?

Schauen wir uns die drei wichtigsten Gründe genauer an.

1. Wer überall mitspielt, ist nirgends erste Wahl.

In jeder Nische gibt es Wettbewerber, die sich genau auf diese Nische spezialisiert haben. Gegen die treten Sie als Allrounder an. Der Spezialist kennt aber die Sprache der Kunden viel besser, der kennt die wunden Punkte besser, die Herausforderungen genau dieser Branche und seine Produkte passen genau darauf.

Sie hingegen bekommen dann mit etwas Glück die Aufträge, die der Spezialist abgelehnt hat. Das sind die Restposten. Und Restposten sind selten lukrativ.

2. Allroundsein erzeugt unsichtbare Kosten.

Die tauchen in keiner BWA auf. Wenn jeder Auftrag eine Sonderlösung ist, dann ist auch jede Kalkulation eine Neuerfindung. Prozesse können sich nie einspielen, weil es keine wiederkehrenden Muster gibt.

Das kostet Zeit, verteilt über tausende kleine Reibungsverluste. In der Summe fressen die Ihre Marge auf.

3. Sie können nicht delegieren.

Stellen Sie sich vor, Sie stellen eine Vertriebsleiterin ein. Sie soll selbständig entscheiden, welche Anfragen angenommen werden. Gute Idee. Aber wie soll sie das entscheiden, wenn es keine klaren Kriterien gibt?

Bei jeder kniffligen Anfrage muss sie zu Ihnen kommen. Weil Sie sich am Markt nie festgelegt haben, kann im Haus keiner entscheiden außer Ihnen.

Nehmen Sie diese drei Gründe zusammen, landen Sie in dem Bereich, den ich die Non-Profit-Zone nenne. Die Auftragsbücher sind voll, die Mitarbeiter sind ausgelastet, Sie selbst aber sind vollkommen überlastet. Aber am Jahresende bleibt trotzdem erstaunlich wenig übrig. Zum Leben zu wenig, zum Sterben zu viel. Härter arbeiten hilft in dieser Lage übrigens nicht. Mehr Vertrieb auch nicht. Was hilft, ist Klarheit.

Wer genau ist Ihr Kunde und vor allem wer nicht?

Fangen wir mit der ersten Frage an: Für wen ist Ihr Unternehmen da? Wenn ich Unternehmer nach ihren Zielkunden frage, höre ich Antworten wie:

„Wir bedienen den deutschen Maschinenbau.“

oder:

„Wir machen ja B2B.“

Das klingt nach Positionierung, filtert im Alltag aber nichts. Branche und Region allein sind kein Zielkundenprofil. Innerhalb des deutschen Maschinenbaus gibt es hunderte unterschiedlicher Geschäftsmodelle.

Ein Sondermaschinenbauer mit fünfzehn Mitarbeitern hat mit einem Serienhersteller mit zwölfhundert Mitarbeitern fast nichts gemeinsam. Wer beide bedient, bedient keinen richtig.

Echte Zielkundenschärfe beschreibt den Kunden in fünf bis acht messbaren Kriterien z.B.: Größe, Geschäftsmodell, typischer Investitionsanlass, charakteristische Probleme.

Der Test dafür: Geben Sie diese Liste einem neuen Vertriebsmitarbeiter kurz vor seinem ersten Kundengespräch. Kann er damit erkennen, ob er vor einem echten Zielkunden sitzt? Falls nein, sind Sie noch nicht durch.

Wer ist nicht Ihr Kunde?

Und dann gibt es eine Frage, die im Mittelstand fast nie sauber beantwortet wird: Wer genau ist ausdrücklich NICHT unser Kunde? Meine klare Ansage hier lautet: Wer Anfragen ablehnen kann, hat eine Positionierung. Wer alles annimmt, hat keine.

Dazu eine Übung, die ich Ihnen sehr empfehle. Sortieren Sie Ihre Kunden nach Marge. Nach Marge, nicht nach Umsatz!

Sie werden ziemlich sicher feststellen: Die profitabelsten zwanzig Prozent Ihrer Kunden bringen wahrscheinlich achtzig Prozent der Marge. Und dann schauen Sie sich an, was diese zwanzig Prozent gemeinsam haben. Meist finden Sie drei bis fünf wiederkehrende Merkmale. Das ist Ihre tatsächliche Zielgruppe. Der Rest ist Ihnen über die Jahre einfach zugewachsen, weil Sie nie Nein gesagt haben.

Aus diesen Erkenntnissen bauen Sie Ihre Anti-Liste: eine explizite Beschreibung der Anfragen, die Sie ab heute systematisch ablehnen. Auch wenn der Auftragswert verlockend aussieht. Die Anti-Liste macht den Verzicht messbar. Und sie ist eine Regel, die auch Ihr Vertrieb anwenden kann, ohne Sie zu fragen.

Der Positionierungsquadrant

Für die Standortbestimmung nutze ich gerne ein einfaches Werkzeug: den Positionierungsquadranten.

Auf der waagerechten Achse tragen Sie den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen ab, von niedrig nach hoch. Auf der senkrechten Achse den Preis. Daraus ergeben sich vier Felder.

Unten links: der Discounter.

Niedriger Preis, niedriger Nutzen. Denken Sie an Aldi. Diese Position funktioniert nur mit echter Kostenführerschaft, also mit Einkaufsmacht und riesigen Stückzahlen. Als kleines oder mittleres Unternehmen bringen Sie davon nichts mit. Vergessen Sie dieses Feld.

Unten rechts: hoher Nutzen, aber niedriger Preis.

Ich nenne das Feld scherzhaft den Deppenbereich. Wer einen Rolls-Royce zum Preis eines Dacia verkauft, wird im Markt eben nicht als Schnäppchen wahrgenommen, sondern als Depp.

Die Marge reicht hinten und vorne nicht. Und es kommt noch etwas dazu: Der niedrige Preis signalisiert dem Kunden, dass die Leistung wohl doch nicht so gut sein kann. Manche hoffen, später die Preise erhöhen zu können. Das klappt aber selten. Wer einmal billig war, ist billig.

Oben links: hoher Preis, niedriger Nutzen.

Da verlangt jemand mehr, als er liefert. Das funktioniert nur als Monopolist oder mit Kunden, die einmal kaufen und nie wiederkommen. Für einen seriösen KMU keine Option.

Oben rechts: die Premium-Position.

Hoher Preis, hoher wahrgenommener Nutzen. Das ist die einzige Position, die für kleine und mittlere Unternehmen langfristig trägt. Mit einer wichtigen Einschränkung: Premium funktioniert nur in einer eng definierten Nische.

Denn Premium heißt, dass der Kunde Sie als besten Anbieter für sein konkretes Problem erlebt. Das schaffen Sie nur, wenn Sie seine Sprache und seine Probleme besser verstehen als jeder andere. Wer überall mitspielt, kann nirgends Premium sein.

Non-Profit-Zone

Und die Mitte? Genau in der Mitte des Diagramms liegt ein gestrichelter Kreis: die Non-Profit-Zone. Da sitzen die Allrounder. Mittlerer Preis, mittlerer Nutzen, niedrige Marge.

Ihre Einschätzung

Interessant wird es bei der Selbsteinschätzung. Wenn ich Unternehmer bitte, ihre Position einzuzeichnen, setzen fast alle ihren Punkt ins Premium-Feld.

„Wir liefern Spitzenleistung, dafür zahlen unsere Kunden auch mehr.“

Werten wir dann gemeinsam die Kundenstruktur aus, ergibt sich ein anderes Bild: Die profitabelsten zwanzig Prozent liegen tatsächlich rechts oben. Die restlichen achtzig Prozent liegen in der Mitte.

Dieser kleine profitable Kern subventioniert den ganzen Rest. Die strategische Aufgabe lautet dann: den Kern ausbauen und den Rest schrittweise auslaufen lassen.

Was tun?

An dieser Stelle kommt fast immer derselbe Einwand:

„Ich kann doch nicht die Hälfte meiner Kunden vor die Tür setzen. Mit manchen arbeite ich seit fünfzehn Jahren.“

Der Einwand ist berechtigt. Und niemand verlangt das von Ihnen. Das wäre unternehmerisch fahrlässig.

Positionierungsarbeit heißt: Sie legen heute fest, in welche Richtung sich Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln soll. Bestandskunden, die nicht mehr zur Positionierung passen, bedienen Sie weiter. Sie bauen sie nur nicht mehr aktiv aus. Neue Anfragen außerhalb der Positionierung lehnen Sie konsequent ab. Und die Kraft, die dadurch frei wird, fließt in den Aufbau der richtigen Kundenbasis.

Der realistische Zeithorizont dafür sind zwölf bis vierundzwanzig Monate. Schneller geht es meist nicht. Was Sie diese Umsteuerung kostet, ist in erster Linie Disziplin, weniger der Umsatz.

Ihr nächster Schritt

Meine Empfehlung für diese Woche, zwei Dinge:

1. Zählen Sie, wie viele Sonderentscheidungen Sie in der letzten Woche persönlich getroffen haben. Also Entscheidungen über einen einzelnen Kunden oder Auftrag, die ein Mitarbeiter hätte treffen können, wenn er die Kriterien gehabt hätte. Liegt die Zahl über drei, ist Ihre Positionierung nicht klar genug. Liegt sie über zehn, sind Sie der operative Engpass Ihres Unternehmens.
2. Sortieren Sie Ihre Kundenliste nach Marge und schreiben Sie auf, was Ihre profitabelsten zwanzig Prozent gemeinsam haben. Das ist der Rohstoff für Ihre Anti-Liste.

Und noch ein Gedanke zum Mitnehmen: Eine Positionierung, die Sie noch nie einen Auftrag gekostet hat, ist eine Behauptung. Erst die erste bewusste Ablehnung macht sie echt.

Das Buch: Struktur schlägt Heldentum

Zum Schluss in eigener Sache: In meinem neuen Buch „Struktur schlägt Heldentum“ steckt alles, was ich in über fünfzehn Jahren Arbeit mit Unternehmern über den Weg aus dem Engpass gelernt habe.

Es erscheint im November. Das komplette erste Kapitel schicke ich Ihnen gerne schon heute kostenlos zu.

Klicken Sie einfach hier. Damit sind Sie dann auch automatisch bei allen Neuigkeiten zum Buchstart vorne mit dabei.

Weiterführende Links

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• Der Unabhängigkeits-Check für Unternehmer:
  https://www.mehr-fuehren.de/check/

 

Das passende Zitat

„Der Kern der Strategie besteht darin, zu entscheiden, was man nicht tut.“

Michael Porter