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Heute geht es um eine der schwierigsten Veränderungen, die ein Unternehmer mit seinem Unternehmen durchlaufen kann:

Es geht um den Wandel von einem Gründer-geführten Unternehmen hin zu einer professionell geführten Organisation.

Das klingt nach Strategie, ist in Wahrheit aber ein schwieriger menschlicher Veränderungsprozess. Und der dauert. Nicht Wochen. Nicht Monate. Sondern oft Jahre.

Das Dilemma des Gründers

Am Anfang steht immer der Gründer. Er kennt jeden Kunden, jede Maschine, jede Zahl. Er hat das Geschäft von Null aufgebaut.

Er entscheidet, er löst die schwierigsten Probleme seiner Kunden und er treibt das Geschäft auch weiterhin mit Ideen und Energie voran.

Ohne ihn gäbe es das Unternehmen nicht. Doch irgendwann wird genau das zum Problem.

Derzeit begleite ich einen erfolgreichen Unternehmer aus Indien. In nur 20 Jahren hat er ein beeindruckendes Unternehmen aufgebaut hat mit über 200 Mitarbeitern.

Der Firmenhauptsitz ist in Indien und die meisten seiner Kundenprojekte sind in den Vereinigten Arabischen Emiraten, Saudi-Arabien und Oman. Überall dort hat er Niederlassungen aufgebaut, da dort die meisten seiner Kunden sind.

Er ist der beste Ingenieur, der beste Techniker und ist deshalb auch der wichtigste Ansprechpartner für die Kunden und ständig unterwegs. Denn er findet vor Ort immer eine Lösung. Das Unternehmen und die Reputation des Unternehmens lebt von seiner Kompetenz und seiner Energie.

Aber: Genau deshalb hängt der Erfolg des Unternehmens auch vollständig von ihm ab.

Und das ist das Paradox der Phase, in der sich dieser Unternehmer befindet: Die gleichen Stärken, die den Erfolg ermöglicht haben, verhindern nun den nächsten Wachstumsschritt.

Warum Loslassen so schwer ist

Von außen klingt das immer alles ganz einfach:

„Er muss nur delegieren.“

„Er muss halt Vertrauen in seine Leute haben und abgeben.“

Ja, das sind schöne Berater und Coaching-Weisheiten.

Aber jeder, der selbst Unternehmer ist oder war, der weiß: So einfach ist das aber nicht. Denn Loslassen heißt Kontrolle abgeben.

Es bedeutet Vertrauen aufbauen in andere, in Strukturen, in Systeme, in die Organisation. Und das heißt darauf vertrauen, dass das Unternehmen funktioniert, auch wenn man selbst nicht überall eingreift.

Das ist kein rein organisatorischer, sondern vor allem ein emotionaler Wandel. Und der ist immer schwierig.

Insbesondere dann, wenn der Inhaber es schon mehrfach probiert hat und damit auf die Nase gefallen ist.

Da hat er schon mal einen tollen Sale Manager von aussen reingeholt. Dieser Manager hat auch erstmal einen guten Eindruck gemacht. Schließlich kam er ja von einem erfolgreichen, weltbekannten Konzern. Der muss Vertrieb doch in und auswendig wissen und können.

Nur dass sich dann herausstellt: Der kann es halt nicht. Der mag ja im Konzern Erfolge gehabt haben, aber im Mittelstand versagt diese Person leider vollständig.

Oder der hervorragende Entwickler, der seit langem mit dabei ist. Ein wirklich feiner Kerl und sehr loyal. Den hat der Gründer zum Entwicklungsleiter befördert.

Und jetzt scheint der als Entwicklungsleiter vollkommen überfordert zu sein. Die Projekte stagnieren und die Mitarbeiter unter ihm sind frustriert, weil sie nicht richtig geführt werden.

Ja, so hat sich der Gründer in der Vergangenheit schon gehörig die Finger verbrannt mit dem Aufbau einer Ebene unter sich. Hat nicht funktioniert. Kein Wunder, dass er jetzt so typische Beratersprüche wie: „Sie müssen nur Delegieren“ nicht mehr hören kann.

Was also tun?

Ein starkes Senior-Team aufbauen

Die Veränderung beginnt immer an derselben Stelle und zwar mit einem starken und vertrauenswürdigen Führungsteam unterhalb des Eigentümers oder Geschäftsführers.

Ohne die richtigen Menschen auf Schlüsselpositionen – also in Vertrieb, Produktion, Finanzen oder HR können Sie als Gründer ja gar nicht loslassen. Die Auswahl und Entwicklung der richtigen Personen für diese Stellen ist entscheidend.

Und dann gilt: Sie können Verantwortung nicht einfach übergeben, Sie müssen sie aufbauen.

Das heißt: Führungskräfte finden oder entwickeln, die Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und offen kommunizieren. Erst wenn Sie sehen, dass diese Bereiche in guten Händen sind, entsteht bei Ihnen nach und nach Vertrauen.

Und dann können Sie sich auch von der operativen Arbeit lösen und strategisch führen. Dann wird aus Kontrolle Vertrauen und aus einem Gründer-geführten Unternehmen eine professionelle Führungsorganisation.

Change Agents im ganzen Unternehmen

Doch die Veränderung endet nicht im Führungsteam. Kultureller Wandel gelingt nur, wenn er in die gesamte Organisation hineinwirkt.

Dafür braucht es Leadership Promoter also Mitarbeiter in allen Bereichen, die als Change Agents wirken.

Das sind die Multiplikatoren. Sie halten die Energie aufrecht, auch wenn der Geschäftsführer oder die Senior-Leader nicht im Raum sind und sie leben das neue Denken im Alltag vor, motivieren andere, erinnern an Ziele und Prinzipien.

Diese Menschen brauchen Unterstützung und gezielte Förderung. Ein Train-the-Trainer-Programm kann da helfen, andere im Unternehmen anzuleiten, Feedback zu geben und Veränderung vorzuleben.

Diese loyalen Promoter sind die Funken, die das Feuer am Brennen halten bis aus einzelnen Initiativen echte Kulturveränderung wird.

Ownership und Verantwortlichkeit etablieren

Wenn das richtige Team steht, kann man „Ownership“ wirklich aufbauen. Ein englischer Begriff, der aber sehr schön beschreibt, um was es hier geht: nämlich
Entscheidungen, Verantwortung, Konsequenz, Transparenz, Feedback.

Denn diese Punkte haben meist gelitten in einem Gründer-fokussierten Unternehmen. Sie wurden nicht oder sie wurden falsch gelebt.

Ein Beispiel:

Kleine wie auch große Probleme eskalieren in einem Gründer-fokussierten Unternehmen sehr schnell nach oben zum Gründer.

Da der Gründer Experte und ein Macher ist, entscheidet der schnell und meistens auch richtig. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter klein gehalten werden. Im Zweifel entscheiden sie lieber nicht und fragen erstmal beim Chef nach. Der weiß es ja sowieso am besten.

„Ich als einfacher Mitarbeiter kenn mich da ja nicht so gut aus. Da frag ich lieber den Chef.“

Den Chef wiederum freut es, dass er helfen kann, dass seine Expertise und Entscheidungsfreude gefragt wird. Er erklärt ja auch gerne. Das Problem aber ist: So entwickeln sich seine Leute nicht. Er macht sie abhängig von sich.

Wollen Sie wissen ob sie sich auch so verhalten? Wenn Sie das Gefühl haben, Ihre Mitarbeiter haben keine eigenen Ideen und kommen immer zu ihnen oder wenn es brennt dann wissen immer Sie eine Lösung und retten das Projekt.

Tja, dann haben Sie wahrscheinlich Ihre Mitarbeiter klein gehalten.
Die Wahrheit ist schmerzhaft:

„Nach spätestens 2 Jahren hat jeder Unternehmer genau die Mitarbeiter, die er verdient.“

Wie können Sie das ändern? 

Im Folgenden möchte ich auf die wichtigsten 5 Punkte eingehen:

1. Feedback und Lernen

Verantwortung entsteht nur dort, wo psychologische Sicherheit vorhanden ist.
Fehler dürfen passieren – entscheidend ist, dass daraus gelernt wird.
Lernen geschieht jedoch nicht automatisch, sondern durch gezielte Reflexion.

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, diese Reflexion anzustoßen und zwar durch Fragen, nicht durch Erklärungen.
Fragen wie:

„Was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?“

oder

„Welche Erkenntnis nehmen Sie daraus mit?“

oder

„Was würden Sie tun, wenn ich nicht da wäre und Sie mich nicht fragen könnten?“

Wenn Sie unsicher sind, ob Sie als Unternehmer genug fragen, dann fragen Sie vermutlich zu wenig. In jedem Mitarbeitergespräch sollten Sie deutlich weniger reden als Ihr Mitarbeiter. Denn sonst ist es kein Mitarbeitergespräch, sondern ein Chefgespräch – und ein Chefgespräch fördert kein Lernen, sondern nur Abhängigkeit.

2. Klare Verantwortung

Jede Aufgabe, jedes Ziel braucht eine verantwortliche Person. Keine geteilte Zuständigkeit, keine Unklarheit.

Der entscheidende Wandel besteht jetzt darin, dass Sie als Gründer und Unternehmer Ihre eigene Rolle verändern.
Sie dürfen nicht länger der zentrale Problemlöser, der „Troubleshooter“, sein, also derjenige, der überall eingreift und jede Entscheidung selbst trifft.

Ihre neue Aufgabe ist eine andere: Sie müssen Ihre Führungskräfte stärken, ihnen den Raum geben, selbst zu entscheiden, Verantwortung zu übernehmen und Fehler zu machen.

Statt die Lösungen vorzugeben, begleiten Sie sie als eine Art Mentor, Coach und Sparringspartner und zwar insbesondere die Mitglieder Ihres Senior-Leadership-Teams.

Sie unterstützen Ihre Führungskräfte dabei, dass die ihre eigene Führungsrolle ausfüllen und sicherer werden, auch wenn Sie nicht daneben stehen.

Kurz gesagt:
Sie führen nicht mehr durch Eingreifen, sondern durch Vertrauen und Entwicklung.

3. Transparente Messung

Machen Sie Fortschritt sichtbar und zwar mit klaren Kennzahlen und regelmäßigen Reviews, basierend auf Fakten, nicht auf Meinungen.

Hierzu müssen Sie als Unternehmer aber klare Kennzahlen (KPI’s) entwickelt haben, mit denen Sie erkennen, wie Ihre Führungskräfte, Ihre Abteilungen wie auch Ihre Mitarbeiter arbeiten.

4. Konsequenzen

Es muss Konsequenzen geben. Gute Leistung wird anerkannt und belohnt. Schwache Leistung bekommt Feedback und Unterstützung.

Und wer dauerhaft nicht liefert, der ist falsch in seiner Rolle. Hier müssen Sie als Unternehmer bzw. die dafür verantwortliche Führungskraft eine klare Entscheidung treffen: Den Mitarbeiter in eine andere Rolle, Position versetzen oder sich trennen.

Und da tun sich viele Gründer schwer mit, weil sie viele loyale Mitarbeiter über die Jahre in Positionen gehalten haben, denen die nicht gewachsen waren. Es hilft aber nichts: Entweder die Person entwickelt sich in die Rolle in angemessener Zeit oder die Rolle muss durch jemanden anders besetzt werden. Hier ist dann eine Entscheidung notwendig. Das ist Konsequenz.

5. Ownership-Mindset

Mit dem englischen Begriff Ownership verbinde ich, dass Führungskräfte und Mitarbeiter echte Verantwortung übernehmen. Dass sie kundenorientiert handeln, Initiative zeigen und mit allen verfügbaren Mitteln daran arbeiten, zugesagte Ergebnisse zu liefern.

Ein Beispiel:
Ein Vertriebsmitarbeiter hat einem Kunden versprochen, das Angebot am nächsten Tag zu schicken. Dafür benötigt er jedoch Informationen von einem Lieferanten. Der Ansprechpartner beim dem Lieferanten reagiert aber nicht sofort auf seine E-Mail.

Viele Mitarbeiter verfallen jetzt in das, was ich „aktives Warten“ nenne.
Sie sagen sich:

„Ich konnte ja nichts tun – der Lieferant hat sich einfach nicht gemeldet.“

Ein Mitarbeiter mit Ownership denkt und agiert anders. Der sucht nach Lösungen, statt auf andere zu warten. Der ruft den Lieferanten an, versucht dessen Kollegen zu erreichen oder findet einen alternativen Weg, um an die nötigen Informationen zu kommen.

Er denkt Outside the box, weil ihm wichtig ist, das Versprechen gegenüber dem Kunden einzuhalten und nicht sich durch „aktives Warten“ aus der Verantwortung zu stehlen.

Ownership bedeutet also: Nicht darauf zu warten, dass jemand anderes das Problem löst, sondern alles zu tun, was in meiner Macht steht, um die Verantwortung zu erfüllen, die ich übernommen habe.

Der lange Weg

Diese Veränderung des Unternehmers und der Wandel in der Organisation dauert. Die Umsetzung der 5 Punkte braucht Zeit und Konsequenz. Er geschieht nicht in einem Workshop und nicht in wenigen Wochen.

Sie brauchen einen klaren Plan, definierte KPIs, eine starke Führungsmannschaft und eine Kultur, die Leistung sichtbar macht.

Und Sie brauchen Geduld mit sich selbst und mit den Menschen im Unternehmen.

Der Unternehmer, den ich begleite, lernt gerade genau das: vom Macher zum Mentor zu werden. Vom Kontrollieren zum Vertrauen. Vom Führen durch Tun zum Führen durch Menschen.

Es ist kein schneller, aber ein sehr lohnender Weg.

Wenn Sie selbst Unternehmer sind und spüren, dass Ihr Unternehmen zu stark von Ihnen abhängt, dann fragen Sie sich:

Was muss passieren, damit Sie loslassen können und wer in Ihrem Team braucht Unterstützung, um Verantwortung zu übernehmen?

Echte Führung bedeutet, andere stark zu machen. Und genau das ist die größte und schwierigste Veränderung im Unternehmertum.

Wenn Sie selbst noch zu stark im Unternehmen anstatt am Unternehmen arbeiten, schicken Sie mir eine E-Mail an info@berndgeropp.de. Gerne vereinbaren wir einen Termin, in dem wir Ihre Situation besprechen. Ich freu mich drauf.