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Stellen Sie sich folgende Situation vor: Es ist Freitagabend. Ein Unternehmer sitzt am Küchentisch und liest in einem Buch.

Seine Frau räumt gerade das Geschirr weg. Er fährt mit dem Finger über eine Stelle und liest laut vor:

„Würden Sie das Unternehmen so bauen, wenn Sie es in fünf Jahren verkaufen wollten?“

Seine Frau hält inne.

„Du baust es ja nicht zum Verkaufen.“

sagt sie. Er antwortet:

„Aber das ist nicht die Frage.“

Sie setzt sich zu ihm. Und plötzlich sprechen die beiden über eine Frage, die im normalen Alltag kaum vorkommt: Wie soll dieses Unternehmen eigentlich in ein paar Jahren aussehen?

Genau um diese Frage geht es in dieser Folge. Ich nutze sie sehr gerne, weil sie ziemlich schnell zeigt, wo ein Unternehmen tatsächlich steht.

Die heutige Folge ist die zweite Solofolge zu meinem neuen Buch „Struktur schlägt Heldentum“, das im November erscheint. Letztes mal ging es um die fünf Selbstlügen, mit denen Unternehmer sich selbst erklären, warum es bei ihnen klemmt. Heute bekommen Sie ein Werkzeug an die Hand, das Ihnen ungeschminkt zeigt, wo Sie stehen: den Verkaufstest.

Der Test stammt aus dem Kapitel zur Selbstführung. Das ist die unterste der fünf Ebenen in meinem Modell, das Fundament.

Und bevor Sie jetzt abschalten, weil Sie Ihr Unternehmen niemals verkaufen wollen: Bleiben Sie dran. Sie können Ihr Unternehmen ein Leben lang behalten. Der Test funktioniert trotzdem. Warum das so ist, das hören Sie gleich.

Warum Sie diesen Test brauchen

Fangen wir mit dem Problem an. Dauernde Überlastung hat eine Folge, die leicht übersehen wird: den Tunnelblick.

Wer im Tagesgeschäft versinkt, sieht nur noch, was unmittelbar vor ihm liegt. Trends, Wettbewerber, Marktveränderungen geraten aus dem Blick. In stabilen Phasen bleibt das unbemerkt. In Umbruchphasen wird es aber teuer.

Das merken Sie häufig gar nicht sofort. Hier geht ein Kunde verloren, dort sinkt die Marge, später vielleicht der Marktanteil. Und irgendwann dann fragen Sie sich: Wie konnte das eigentlich passieren?

Viele Unternehmer merken erst sehr spät, dass etwas schiefläuft. Oft braucht es leider erst ein Ereignis, das man nicht mehr ignorieren kann. Bei dem Unternehmer vom Küchentisch, im Buch begleite ich ihn als Andreas Berger durch alle Kapitel, war es eine kardiologische Warnung. Erst dann hat er sich die Frage gestellt, ob das System, das er sich zum Führen seines Unternehmens gebaut hat, überhaupt richtig funktioniert.

Ob Ihr System funktioniert, das zeigt dieser Test. Und dafür brauchen Sie keinen Berater und keine Analyse-Software. Sie brauchen nur etwas Zeit: eine ehrliche halbe Stunde.

Die Frage und die Käuferperspektive

Die Frage lautet:

Würden Sie Ihr Unternehmen so aufbauen, wie es heute ist, wenn Sie es in fünf Jahren verkaufen wollten?

Mit dieser Frage schauen Sie plötzlich ganz anders auf Ihr Unternehmen. Sie betrachten es einmal mit den Augen eines möglichen Käufers. Stellen Sie sich vor, Sie sitzen mit einem potenziellen Käufer am Tisch.

Der Mann ist freundlich, aber er ist Profi. Für einen Käufer ist entscheidend, wie gut Ihr Unternehmen nach der Übergabe ohne Sie, den bisherigen Inhaber,  funktioniert. Je stärker alles an Ihnen hängt, desto größer ist für ihn das Risiko und desto stärker wirkt sich das auf den Kaufpreis aus.

Und jetzt schaut dieser Käufer auf Ihren Betrieb. Er sieht, dass die drei größten Kunden nur mit Ihnen sprechen. Er sieht, dass die Kalkulation über Ihren Tisch geht. Er sieht, dass die wichtigsten Abläufe nur in Ihrem Kopf sind und nirgendwo sonst. Welchen Preis würde er wohl für Ihr Unternehmen bezahlen?

Und damit kommen wir zur entscheidenden Frage: Wie viel Unternehmenswert steckt tatsächlich im Unternehmen und wie viel davon steckt eigentlich nur in Ihnen persönlich?

Alles, was ausschließlich an Ihrem Wissen, Ihren Kontakten oder Ihren Entscheidungen hängt, lässt sich nur schwer übertragen. Genau das reduziert den Wert Ihres Unternehmens.

Was sich verändert, wenn Sie die Frage ernst nehmen

Wenn Sie diese Frage einmal ernsthaft durchspielen, merken Sie ziemlich schnell, wo Sie ansetzen müssten. Ich sehe dabei vor allem vier Punkte.

1. Kundenbeziehungen.

Wenn Ihre wichtigsten Kunden ausschließlich Sie als Ansprechpartner akzeptieren, haben Sie eine starke Abhängigkeit geschaffen.

Also übertragen Sie Beziehungen schrittweise auf andere. Auf den Vertriebsleiter, den Werkstattmeister, den Projektleiter. Ja, das kostet anfangs Überwindung und es geht auch nicht von heute auf morgen. Es ist trotzdem die richtige Reihenfolge.

2. Ihre Prozesse.

Ein Prozess, den nur Sie kennen, hilft einem Nachfolger gar nichts.

Das Wissen muss deshalb aus Ihrem Kopf heraus und zumindest so dokumentiert werden, dass andere damit arbeiten können. Ich rede nicht von einem 300 Seiten Handbuch.  Häufig reicht stattdessen schon ein oder zwei Seiten pro Prozess.

3. Ihre Schlüsselrollen.

Wenn nur Sie eine bestimmte Aufgabe bearbeiten können, dann ist diese Aufgabe ein Risiko. Trainieren Sie einen Mitarbeiter, entwickeln Sie einen Stellvertreter oder vereinfachen Sie die Aufgabe so weit, dass mehrere Personen sie bearbeiten können.

4. Ihre Entscheidungen.

Wer wofür zuständig ist, steht klar geschrieben und ist nachprüfbar. Damit hört das tägliche „Frag mal den Chef“ auf.

Sie sehen schon: Da kann einiges zusammenkommen. Und wahrscheinlich werden Sie nicht alle vier Punkte gleichzeitig angehen können.

In meinem Buch arbeite ich diese Punkte in den Kapiteln zu Struktur, Prozessen und Mitarbeiterführung systematisch durch. Heute soll es erstmal ausreichen, dass Sie erkennen, wohin die Reise geht.

Auch wenn Sie nie verkaufen wollen

Jetzt zu dem Einwand, den Sie vielleicht seit der Küchentisch-Szene im Kopf haben:

„Ich will doch gar nicht verkaufen.“

Müssen Sie auch nicht. Die meisten meiner Kunden behalten ihr Unternehmen ein Leben lang. Denn eigentlich geht es beim Verkaufstest um eine ganz andere Frage: Haben Sie ein Unternehmen aufgebaut oder haben Sie sich einen Job mit Briefkopf geschaffen?

Ein gut aufgestelltes Unternehmen kann auch dann weiterarbeiten, wenn Sie einmal für einige Wochen oder Monate ausfallen. Mitarbeiter können selbst entscheiden, Kunden werden auch ohne Sie gut betreut und die wichtigsten Prozesse laufen einfach so weiter und zwar auch ohne Sie.

Ein Job mit Briefkopf funktioniert hingegen nur mit Ihnen. Dieser Job, dieses Unternehmen hat ja keinen übertragbaren Wert und endet, wenn Sie nicht mehr können oder wollen.

Job mit Briefkopf?

Ich sage ganz deutlich: Beides ist legitim. Es gibt gute Gründe für einen hochspezialisierten Betrieb, der nur um eine Person herum gebaut ist. Aber Sie sollten sich nicht selbst belügen. Sie sollten wissen, was Sie haben.

Riskant wird es in einer bestimmten Kombination: Wer einen Job mit Briefkopf hat und sich aber für einen Unternehmer hält, trägt die Risiken eines Unternehmers ohne dessen Ertrag.

Er haftet, er investiert, er verzichtet auf Sicherheit. Und am Ende steht ein Wert, der sich mit ihm zusammen in Luft auflöst. Und genau diese Konstellation sehe ich leider sehr häufig: volles unternehmerisches Risiko, aber ein Unternehmen, das ohne den Inhaber kaum einen eigenständigen Wert besitzt.

Im Buch beschreibe ich außerdem die sieben Aufgaben, die nur der Unternehmer selbst erledigen kann. Der von mir sehr geschätzte Stefan Merath hat sie aufgestellt. Die siebte Aufgabe lautet: die Übergabe an einen Nachfolger vorbereiten.

Der Verkaufstest ist für mich eine sehr praktische Möglichkeit, genau über diese Übergabefähigkeit nachzudenken. Ob die Übergabe je stattfindet, an einen Käufer, an die Familie oder an einen Geschäftsführer, spielt für den Test keine Rolle.

Der Test macht Ihr Unternehmen so oder so wertvoller. Und ganz nebenbei werden Sie dadurch als Unternehmer unabhängiger. Jede wichtige Aufgabe, die auch ohne Sie funktioniert, nimmt Druck aus Ihrem Alltag.

Ihr nächster Schritt

Meine Empfehlung: Nehmen Sie sich am nächsten Sonntag eine halbe Stunde, Papier und Stift. Und dann beantworten Sie schriftlich drei Fragen.

1. Würden Sie Ihr Unternehmen so bauen, wie es heute ist, wenn Sie es in fünf Jahren verkaufen wollten?
2. Was würde ein Käufer heute für Ihr Unternehmen bezahlen, wenn Sie ab morgen nicht mehr dabei wären? Seien Sie hier wirklich ehrlich mit sich. Schätzen Sie eine konservative Zahl. Und wenn Sie noch operativ tätig sind, halbieren Sie diese Zahl. Denn selbst die Hälfte ist wahrscheinlich noch zu hoch gegriffen.
3. Welche drei Abhängigkeiten von Ihrer Person drücken diesen Preis am stärksten? Die drei größten Kunden, die nur Sie kennen? Die Kalkulation, die nur Sie beherrschen? Die Entscheidungen, die alle auf Ihrem Tisch landen?

Diese drei Abhängigkeiten schreiben Sie auf und bewahren den Zettel gut auf.

Das ist Ihre Prioritätenliste für die Struktur-Arbeit der nächsten Monate. Genau dafür gibt es im Buch später einen kompletten Umsetzungsteil mit einem 90-Tage-Konzept. Dazu demnächst mehr.

Struktur schlägt Heldentum

Zum Schluss in eigener Sache: In meinem neuen Buch „Struktur schlägt Heldentum“ steckt alles, was ich in über fünfzehn Jahren Arbeit mit Unternehmern über den Weg aus dem Engpass gelernt habe.

Es erscheint im November. Das komplette erste Kapitel schicke ich Ihnen gerne schon heute kostenlos zu.

Klicken Sie einfach hier. Damit sind Sie dann auch automatisch bei allen Neuigkeiten zum Buchstart vorne mit dabei.

Das passende Zitat

„If your business depends on you, you don’t own a business – you have a job.“

Michael E. Gerber