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In der letzten Folge haben wir darüber gesprochen, warum so viele Konzernmanager im Mittelstand scheitern.

Heute wird es konkret: Was müssen Sie tun, damit es funktioniert? Und ich sage es gleich vorweg: Das wird unbequem. Denn die wichtigste Regel beginnt bei Ihnen selbst.

Die ehrliche Frage zuerst

Bevor Sie irgendetwas anderes tun, stellen Sie sich diese Frage:

Können Sie wirklich loslassen – oder wollen Sie nur entlastet werden?

Das ist ein großer Unterschied.

Loslassen heißt: Der Vertriebsleiter ruft nicht mehr bei Ihnen an, sondern beim COO. Sie entscheiden nicht mehr über dessen Kopf hinweg. Sie halten sich an die vereinbarten Grenzen.

Entlastung heißt: Jemand soll Arbeit abnehmen, aber Sie behalten die Kontrolle.

Wenn die ehrliche Antwort lautet:

„Ich will Entlastung, nicht Loslassen.“

dann holen Sie keinen COO. Dann brauchen Sie eine Assistenz oder einen Projektmanager. Aber keinen Manager mit echter Verantwortung.

Wann es funktionieren kann – die harten Kriterien

Es gibt klare No-Gos. Wenn einer dieser Punkte zutrifft, lassen Sie es:

No-Go 1: Sie können nicht klar definieren, was die Person entscheiden darf.

Wenn Sie das nicht schriftlich hinbekommen und zwar mit konkreten Beispielen, dann sind Sie nicht bereit.

No-Go 2: Sie holen zwei aus demselben Konzern gleichzeitig.

Das Risiko der Koalitionsbildung ist zu hoch. Ich habe das schon in der letzten Folge gesagt, aber es ist so wichtig, dass ich es wiederhole.

No-Go 3: Die Person kennt ausschließlich Konzernwelt.

Wenn jemand noch nie außerhalb des Konzerns gearbeitet hat, fehlt der Referenzrahmen. Dann kann die Person nicht vergleichen, nicht einordnen, nicht anpassen.

No-Go 4: Die letzten fünf Jahre waren nur Stabs- oder Projektfunktionen.

Dann fehlt die operative Härte. Dann fehlt die Erfahrung, selbst anzupacken.

Auf der anderen Seite:

Wann kann es funktionieren?

Positiv-Kriterium 1:

Die Person hat nachweislich in unterschiedlichen Kontexten gearbeitet.

Konzern plus Mittelstand. Oder Konzern plus Start-up. Oder große Landesgesellschaft mit viel Freiraum.

Positiv-Kriterium 2:

Die Person ist sich ihrer Konzernprägung bewusst. Sie sagt:

„Ich weiß, dass ich da Reflexe habe, die hier nicht passen.“

Das ist ein gutes Zeichen.

Positiv-Kriterium 3:

Die Person ist bereit, selbst anzupacken.

Nicht nur zu steuern. Sondern zu machen. Auch mal ohne Team, ohne Budget, ohne System.

Was Sie vor der Einstellung tun müssen

Schritt 1: Brutale Ehrlichkeit über die Unterschiede

Ich rede hier nicht von einem netten Gespräch im Vorstellungsgespräch. Ich rede von einem mehrstündigen Workshop, bevor der erste Vertrag unterschrieben wird.

Sie sagen dem Kandidaten:

„Hier läuft es anders als im Konzern. Sie haben keinen Stab. Sie haben kein Team von Controllern. Sie haben keine IT-Abteilung, die Ihnen jeden Wunsch erfüllt. Sie müssen Konzerndenke aktiv verlernen.“

Und dann schauen Sie: Wie reagiert die Person?

Wenn sie sagt:

„Ja, klar, kein Problem“

ohne nachzufragen, dann ist das ein schlechtes Zeichen.

Wenn sie sagt:

„Okay, das ist eine Herausforderung. Wie machen wir das konkret? Was sind typische Situationen, wo das zum Problem wird?“

dann ist das ein gutes Zeichen.

Schritt 2: Schriftliches Erwartungspapier

Das ist kein Arbeitsvertrag. Das ist ein Dokument, in dem steht:

• Was sind Ihre Verantwortungsbereiche?
• Was dürfen Sie entscheiden?
• Was müssen Sie mit mir abstimmen?
• Wie sehen unsere Kommunikationswege aus?
• Woran messen wir Ihren Erfolg?

Das wird gemeinsam erarbeitet und unterschrieben. Von beiden Seiten.

Ich habe Ihnen hierfür ein gratis Download entwickelt: „Die Spielregeln“.

Laden Sie sich die einfach herunter. Einfach hier klicken.

Das ist eine Vorlage für das Erwartungspapier, das Sie mit jedem neuen Manager durcharbeiten sollten. Kostenlos!

Damit haben Sie schwarz auf weiß, was funktionieren muss bevor es schiefgeht.

Schritt 3: Trennungsszenario durchdenken

Das klingt negativ. Ist es aber nicht. Es ist Professionalität.

Was passiert, wenn es nicht klappt? Wie trennen wir uns? Was kostet das? Wie kommunizieren wir das intern?

Wenn Sie das vorher geklärt haben, können Sie später schneller handeln und zwar ohne Drama, ohne Eskalation.

Die ersten 90 Tage – was konkret passieren muss

Regel 1: Moratorium für strukturelle Veränderungen

In den ersten 90 Tagen soll der Neue vor allem beobachten, nichts verändern.

Das ist hart. Denn der Manager will zeigen, dass er etwas kann. Er will Ergebnisse liefern.

Aber genau das ist das Problem. Er verändert Dinge, bevor er sie versteht.

Also: Erste 90 Tage – keine strukturellen Veränderungen. Nur beobachten. Nur lernen. Nur fragen.

Regel 2: Wöchentliche Reviews

Nicht Reporting. Echte Gespräche.

Was haben Sie über das Unternehmen gelernt? Wo mussten Sie umdenken? Was hat Sie überrascht? Was haben Sie noch nicht verstanden?

Das sind keine Kontrollgespräche. Das sind Reflexionsgespräche.

Regel 3: Kulturträger als Gegengewicht

Stellen Sie sicher, dass langjährige Mitarbeiter in seiner Nähe sind. Leute, die die Kultur verkörpern. Die ihm zeigen, wie es hier läuft.

Das ist kein Misstrauen. Das ist ein Schutz – für beide Seiten.

Regel 4: Rote Flaggen sofort ansprechen

Achten Sie auf folgende Warnsignale:

• Konzernsprache („Wir müssen die Stakeholder einbinden“)
• Lange Entscheidungswege („Lass uns das in einem Workshop diskutieren“)
• Fehlende Hands-on-Mentalität („Dafür brauchen wir erst jemanden“)

Wenn das auftaucht – ansprechen. Sofort. Nicht nach drei Monaten. Sofort.

Die 90-Tage-Regel – die harte Messung

Nach 90 Tagen müssen Sie sich drei Fragen stellen:

• Frage 1:
  Wird es schneller oder langsamer?
  Dauern Entscheidungen jetzt kürzer oder länger als vor drei Monaten?
• Frage 2:
  Wird es einfacher oder komplizierter?
  Sind Abläufe klarer geworden – oder gibt es jetzt mehr Abstimmungsschleifen?
• Frage 3:
  Werden Entscheidungen getroffen – oder vertagt?
  Entscheidet die Person im Rahmen ihrer Verantwortung oder wartet sie ständig auf Freigaben?

Wenn die Richtung bei mindestens zwei dieser Fragen negativ ist: Trennen. Oder sehr konsequent nachjustieren.

Nicht hoffen. Nicht sechs Monate warten. Sofort handeln.

Das klingt hart. Ist es auch. Aber es ist fair. Denn wenn es nicht passt, dann passt es nicht. Und dann verlieren Sie nur Zeit und Geld.

Kontrollmechanismen nach den ersten 90 Tagen

Nach den ersten 90 Tagen ändert sich der Modus aber die Kontrolle bleibt.

Mess- und Prüfpunkte nach 30, 60, 90 Tagen – und dann quartalsweise

Klare Kriterien:

• Welche Verantwortungsbereiche wurden übernommen?
• Wo gibt es noch Unsicherheiten?
• Wo müssen Grenzen nachjustiert werden?

Feedback von Mitarbeitern aktiv einholen

Nicht passiv warten. Aktiv fragen:

„Wie läuft die Zusammenarbeit mit dem neuen COO? Was funktioniert? Was nicht?“

Hören Sie besonders auf langjährige Mitarbeiter. Die spüren kulturelle Brüche als Erste.

Schrittweise Verantwortungsübergabe

Nicht alles auf einmal.

Der Manager übernimmt erst einen Bereich. Dann den nächsten. Dann den übernächsten.

Und Sie halten sich an vereinbarte Grenzen. Wenn Sie gesagt haben:

„Du entscheidest über Personalfragen.“

dann tun Sie das nicht mehr. Auch wenn es schwerfällt.

Umgekehrt: Der Manager übernimmt aktiv. Er wartet nicht auf Freigaben. Er entscheidet im Rahmen seines klar abgesteckten Verantwortungsbereichs.

Wenn das nicht passiert – ansprechen. Sofort.

Die unbequeme Wahrheit

Viele Unternehmer holen Konzernmanager, weil sie eigentlich ein anderes Problem haben: Fehlende Klarheit über Rollen. Fehlende Entscheidungslogik. Der Unternehmer kann nicht loslassen.

Ein Konzernmanager behebt das nicht. Er macht es oft schlimmer.

Erst die Hausaufgaben machen: Klare Rollen. Klare Entscheidungswege. Echte Bereitschaft loszulassen.

Dann kann ein guter Manager von außen helfen, egal ob aus Konzern oder nicht.

Die richtige Frage lautet nicht:

„Brauche ich jemanden aus dem Konzern?“

Die richtige Frage lautet:

„Brauche ich jemanden, der Mittelstand versteht – und trotzdem strukturiert arbeitet?“

Das ist nicht dasselbe.

Entscheidungsfragen

Wenn Sie gerade überlegen, jemanden aus dem Konzern zu holen, dann machen Sie vorher diese drei Dinge:

Erstens:
Fragen Sie sich ehrlich: Kann ich wirklich loslassen? Wenn die Antwort „eher nein“ ist – lassen Sie es.

Zweitens:
Definieren Sie schriftlich: Was darf diese Person entscheiden und was nicht? Wenn Sie das nicht können, sind Sie nicht bereit.

Drittens:
Überlegen Sie: Brauche ich wirklich jemanden aus dem Konzern? Oder brauche ich jemanden, der mein Geschäft versteht?

Wenn Sie diese drei Fragen nicht klar beantworten können, dann warten Sie. Sie verschwenden nur Geld und Zeit.

Und damit Sie beim zweiten Punkt nicht bei Null anfangen:

Die Spielregeln

Wie vorhin schon erwähnt: Ich habe Ihnen eine Vorlage erstellt – „Die Spielregeln„.

Das ist ein fertiges Dokument, das Sie direkt mit Ihrem neuen Manager durcharbeiten können. Klare Verantwortungsbereiche, Entscheidungsbefugnisse, Kommunikationswege – alles drin.

Klicken Sie hier für den Download. Kostenlos. Einfach herunterladen, auf Ihre Situation anpassen, und Sie haben eine professionelle Grundlage für das erste Gespräch.

Das inspirierende Zitat

„Das größte Problemfeld sind Struktur und Kultur in vielen Betrieben und Organisationen.“

Ludwig Gunkel