fpg408 - Führungskräfte schnell wirksam machen -

Sie haben gerade Ihre beste Verkäuferin zur Teamleiterin befördert.

Drei Monate später kündigt Ihr Top-Performer aus ihrem Team. Die Krankheitstage steigen. Konflikte landen auf Ihrem Schreibtisch. Und Sie denken sich:

„Verdammt, hätte ich sie doch nicht befördert.“

Wir sprechen heute über ein Problem, das viele Unternehmen jedes Jahr einen sechsstelligen Betrag kostet und zwar oft ohne dass es jemand merkt.

Wir sprechen darüber, warum so viele neue Führungskräfte scheitern und vor allem: wie Sie als Unternehmer und Geschäftsführer das verhindern können. Denn die Lösung ist nicht kompliziert. Sie ist nur anders, als die meisten es machen.

Jeder 3. scheitert

Wussten Sie, dass im Schnitt jeder dritte Aufstieg in eine Führungsposition scheitert und zwar innerhalb der ersten 12 Monate?

Nicht, weil die Person unfähig wäre. Sondern weil das System versagt.

Ich habe in meiner Zeit als Geschäftsführer viele Menschen befördert. Manche davon waren Volltreffer.

Andere… waren teure Lehrstunden. Und wenn ich heute mit Unternehmern spreche, höre ich immer wieder dieselben Muster:

„Bernd, der war doch als Mitarbeiter so gut. Warum funktioniert das jetzt nicht?“

„Die kennt doch die Abläufe in- und auswendig. Das wird schon.“

„Ich habe ihm klar gesagt, was ich erwarte. Der muss jetzt liefern.“

Das Problem: Sie werfen Ihre neue Führungskraft ins kalte Wasser. Und hoffen, dass sie schwimmen lernt.

Aber was passiert wirklich?

Die Krankheitstage im Team steigen. Die Stimmung kippt. Gute Leute kündigen.

Meistens sind das die Leistungsträger, die sich bestimmte Dinge nicht gefallen lassen. Die Ergebnisse werden schlechter. Und dann fängt es an: Aufgaben werden zurückdelegiert. Konflikte eskalieren zu Ihnen hoch. Probleme landen auf Ihrem Tisch.

Sie wollten eigentlich mehr Zeit für Strategie. Stattdessen sind Sie wieder im Operativen gefangen.

Einzelfälle?

Jetzt werden manche sagen:

„Mensch Geropp, das sind doch Einzelfälle.“

Sind sie nicht. Und vor allem: Sie sind teuer.

Lassen Sie mich Ihnen eine Rechnung aufmachen. Keine Theorie. Einfache Mathematik.

Nehmen wir an, Sie haben eine Führungskraft mit 75.000 Euro Gehalt. Die hat sieben Mitarbeiter. Der Output des Teams sollte – grob geschätzt – bei 700.000 Euro liegen.

Jetzt passiert Folgendes: Die Führungskraft ist überfordert. Sie mikromanagt, oder sie zieht sich zurück. Die Effizienz des Teams fällt von 100 auf 80 Prozent. Diese Ineffizienz zeigt sich in verringertem Output. Aus 700.000 werden 560.000 Euro Output. Minus: 140.000 Euro.

Innerhalb der ersten sechs Monate kündigen zwei von sieben Mitarbeitern. Die müssen ersetzt werden. Fluktuationskosten – Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverlust – sagen wir 40.000 Euro.

Dann haben Sie noch indirekte Kosten: Mehr Konflikte. Mehr Eskalationen. Mehr Fehler. Mehr Rework. Konservativ geschätzt: 10.000 Euro.

Macht zusammen: 190.000 Euro pro Jahr.

Für eine einzige ungeeignete Führungskraft.

Und jetzt die unangenehme Frage: Wie viele solcher Führungskräfte haben Sie im Unternehmen?

Es liegt nicht an der Führungskraft.

Der Punkt, den viele hier übersehen: Es liegt nicht an der Führungskraft. Es liegt am System.

Oder besser gesagt: Es liegt daran, dass Sie kein System haben.

Schauen Sie, was in den meisten KMUs passiert:

Sie befördern jemanden zur Führungskraft. Vielleicht gibt es ein nettes Gespräch. Vielleicht sogar ein Seminar über Mitarbeiterführung – zwei Tage, PowerPoint, Kaffee und Kekse.

Und dann:

„Viel Erfolg. Toi, toi, toi. Du schaffst das schon.“

Die neue Führungskraft steht da und denkt sich:

„Wird mich mein Team überhaupt respektieren?“
„Was erwartet mein Chef jetzt konkret von mir?“
„Wie führe ich denn meine ehemaligen Kollegen?“
„Was darf ich jetzt genau selbst entscheiden und was nicht?“
„Wo fange ich überhaupt an?“

Und Sie als Geschäftsführer denken:

„Sie hat sich die Beförderung verdient.“
„Endlich kann ich Verantwortung abgeben.“
„Sie kennt die Abläufe. Das wird schon funktionieren.“

Sehen Sie das Problem? Da ist eine riesige Lücke. Zwischen Ihren Erwartungen und ihrer Realität.

Was ändert sich?

Gehen wir da mal tiefer rein. Was ändert sich eigentlich für jemanden, der zur Führungskraft wird?

Erstens: Erfolg wird anders gemessen.

Als Mitarbeiter waren Sie gut, wenn Ihre eigene Arbeit gut war. Als Führungskraft sind Sie gut, wenn Ihr Team gute Arbeit abliefert. Das ist fundamental anders.

Zweitens: Entscheidungen haben größere Tragweite.

Sie entscheiden nicht mehr nur über Prozesse oder Projekte. Sie entscheiden über Menschen. Über deren Entwicklung, deren Gehalt, deren Karriere. Das Gewicht ist ein anderes.

Drittens: Die Arbeit verändert sich grundlegend.

Statt Facharbeit: Delegation, Konfliktlösung, Priorisierung, strategisches Denken. Viele neue Führungskräfte machen den Fehler, dass sie weiter das tun, was sie gut können – nämlich Facharbeit. Aber das ist nicht mehr ihr Job.

Viertens: Beziehungen werden kompliziert.

Loyalität, Distanz, Einsamkeit. Gestern waren Sie noch Teil der Truppe. Heute müssen Sie Grenzen setzen. Ehemalige Kollegen testen, wie weit sie gehen können. Das ist emotional anstrengend.

Und jetzt die entscheidende Frage:

Wer bringt Ihrer neuen Führungskraft das bei?

Niemand. In den meisten Fällen: niemand.

Die drei Reaktionen

Was ich immer wieder beobachte, sind drei typische Reaktionen von überforderten Führungskräften:

Reaktion Nummer eins: Mikromanagement aus Unsicherheit.

Die Führungskraft kontrolliert jeden Schritt, korrigiert jedes Detail, lässt keine Eigenverantwortung zu. Warum? Weil sie sich nicht sicher ist, ob das Team liefert. Das Ergebnis: Das Team wird unselbstständig. Gute Leute kündigen. Und Sie als Geschäftsführer bekommen alle Probleme auf den Tisch.

Reaktion Nummer zwei: Kumpel-Modus aus Angst vor Ablehnung.

Die Führungskraft will weiter „einer von uns“ sein. Klare Ansagen? Fehlanzeige. Konsequenzen? Nein, wir sind doch Freunde. Das Ergebnis: Grenzen verschwimmen. Leistungsträger fühlen sich unfair behandelt. Der Respekt schwindet.

Reaktion Nummer drei: Rückzug wegen Überforderung.

Die Führungskraft zieht sich zurück, vermeidet Konflikte, hofft, dass sich Probleme von selbst lösen. Das Ergebnis: Konflikte eskalieren. Die Kontrolle geht verloren. Und am Ende landen alle Probleme bei Ihnen.

Alle drei Reaktionen haben eines gemeinsam: Sie entstehen nicht aus Faulheit oder Unfähigkeit. Sie entstehen aus Überforderung und fehlender Struktur.

Die Lösung: Das System

Die gute Nachricht: Es gibt eine Lösung. Und die ist systematisch.

Ich arbeite seit Jahren mit meinem Mitarbeiter Coach Ersin, Ersin Bilgetekin daran. Er arbeitet täglich mit Führungskräften an der Umsetzung im Alltag. Und wir haben ein System entwickelt, das neue Führungskräfte in 12 Wochen wirksam macht.

Nicht in einem Jahr. Nicht nach drei gescheiterten Versuchen. Sondern in 12 Wochen.

Und es besteht aus vier Phasen:

Phase eins: Klare Erwartungen – Woche eins.

Bevor die Führungskraft überhaupt anfängt, muss Klarheit her. Und zwar nicht nur „Führe das Team gut“, sondern konkret:

Was sind Ihre Ziele und Erwartungen als Geschäftsführer?
Welche Werte gelten im Unternehmen?
Wie arbeiten Sie zusammen – Chef und Führungskraft?
Was muss die Führungskraft über das Geschäftsmodell wissen?
Wie sieht die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen aus?
Was ist mit den Mitarbeitern – wo stehen die?
Was ist der Onboarding-Plan?

Wir gehen diese sieben Punkte systematisch durch. In einem Workshop. Mit klaren Ergebnissen.

Phase zwei: Führungstools – Woche zwei bis sieben.

Jetzt lernt die Führungskraft das Handwerk. Nicht theoretisch. Sondern praktisch, Woche für Woche:

One-on-One-Gespräche richtig führen
Delegation – nicht nur Aufgaben abgeben, sondern Verantwortung übertragen
Feedback geben, ohne zu verletzen oder zu verwässern
Entscheidungen treffen und kommunizieren
Mit Widerstand umgehen
Prioritäten setzen und durchhalten

Und das Wichtigste: Wir trainieren das. Die Führungskraft probiert es aus. Im echten Team. Macht Fehler. Reflektiert. Korrigiert. Wird besser.

Phase drei: Schwierige Situationen – Woche acht bis zehn.

Jetzt wird es ernst. Denn Führung zeigt sich nicht in den guten Zeiten. Führung zeigt sich, wenn es knirscht:

Der „alte Hase“ testet Grenzen
Konflikte im Team eskalieren
Leistungsträger drohen zu kündigen
Die eigene Unsicherheit wird überwältigend

Wir bereiten die Führungskraft darauf vor. Individuell. Mit echten Fällen. Mit Rollenspielen. Mit Reflexion.

Phase vier: Starkes Team – Woche elf bis zwölf.

Am Ende geht es um eines: ein Team, das liefert. Ohne dass Sie als Geschäftsführer eingreifen müssen.

Die Führungskraft kann jetzt:

Klare Rahmenbedingungen setzen
Verantwortung übertragen
Regelmäßiges Feedback geben
Rückdelegation vermeiden

Und das sehen Sie auch in den Ergebnissen.

Ihre Optionen

Wenn Sie eine Führungskraft haben – oder mehrere – die noch nicht wirklich wirksam führen, dann haben Sie zwei Optionen:

Option A: Sie tun nichts.

Die Führungskraft lernt durch Fehler. Durch Reibung. Durch Verlust. Vielleicht wird sie irgendwann gut. Vielleicht auch nicht. In der Zwischenzeit: 190.000 Euro pro Jahr. Frustrierte Mitarbeiter. Verpasste Chancen.

Option B: Sie investieren in System.

Systematisch. Begleitet von jemandem, der täglich mit Führungskräften arbeitet. Mit klaren Werkzeugen. Mit messbaren Ergebnissen.

Wir starten zweimal im Jahr mit jeweils maximal 12 Teilnehmern. Einmal im Frühjahr, einmal im Herbst.

Wenn Sie jetzt denken:

„Das klingt interessant, aber ich muss erstmal schauen, ob das für uns passt“

dann ist das völlig richtig.

Deswegen bieten wir ein kostenloses Orientierungsgespräch an. 30 Minuten. Mit Ersin. Kein Verkaufsgespräch. Sondern:

Wir hören uns Ihre Situation an
Wir schauen, ob der Führungskickstart das Richtige ist
Wenn Sie vier, fünf, sechs Führungskräfte haben, gibt es auch andere Lösungen

Eines will ich noch sagen: Wir nehmen nicht jeden. Wir arbeiten nur mit Unternehmen, bei denen wir wirklich was bewegen können. Und wir nehmen nur maximal 12 Teilnehmer pro Durchgang.

Wenn Sie also eine neue Führungskraft haben – oder eine, die noch nicht wirksam führt – dann lassen Sie uns reden.

Das passende Zitat

„Wir sollten die Führungskräfte sein, die wir uns selbst gewünscht hätten.“

Simon Sinek

Bernd Geropp

Führung auf den Punkt gebracht

fpg408 – Führungskräfte schnell wirksam machen