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Wie oft haben Sie heute schon etwas getan, das eigentlich jemand anderes hätte machen sollen?

Haben Sie wieder eine Entscheidung getroffen, die ein Mitarbeiter hätte treffen können?

Haben Sie eine Kleinigkeit selbst geregelt, weil es schneller ging, obwohl Sie genau wissen, dass Sie diese Aufgabe hätten delegieren sollen?

Haben Sie immer mal wieder das Gefühl, Ihr eigener Assistent zu sein – anstatt sich um die wirklich wichtigen Dinge zu kümmern?

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, dann hören Sie unbedingt weiter. Denn heute geht es um genau dieses Problem:

Warum machen sich viele Geschäftsführer selbst zum Bottleneck ihres Unternehmens? Und wie können Sie da rauskommen?

Schmerzpunkt: Der Geschäftsführer als Dauer-Feuerwehrmann

Viele Geschäftsführer haben keine Struktur, sondern einen Dauerstress-Teufelskreis. Sie sind im operativen Hamsterrad und arbeiten wie ein Feuerwehrmann. Sie sind da wo’s brennt.

• Morgens kommen Sie ins Büro – und haben direkt die ersten E-Mails mit Fragen, die eigentlich jemand anders klären sollte. Diese E-Mails landen aber bei Ihnen.
• Sie haben sich eigentlich vorgenommen, an der langfristigen Strategie zu arbeiten – aber stattdessen stecken Sie wieder mitten in den Tagesproblemen.
• Während der Meetings ruft ständig jemand an, weil es ja soo „dringend“ ist und nur sie helfen können.
• Und am Abend merken Sie: Sie haben den ganzen Tag viel gearbeitet – aber nichts wirklich geschafft.

Das Fatale daran: Sie sind nicht nur überlastet, sondern Ihr Unternehmen kommt auch nicht voran.

Denn wenn alles über Ihren Schreibtisch läuft, dann sind Sie die größte Wachstumsbremse.

Diese Art der Überlastung von Geschäftsführern und Unternehmern erlebe ich immer wieder bei unseren Kunden.

Beispiel GF Thomas

Thomas ist Geschäftsführer einer IT-Firma mit 25 Mitarbeitern. Als Gründer kennt er jede Ecke seines Unternehmens. Und weil er von Anfang an dabei war, weiß er natürlich am besten, wie die Dinge laufen.

Er will ein guter Chef sein und sagt sich:

„Ja, aber es ist doch wichtig, dass meine Tür immer für alle offen steht.“

Wirklich?

Das Problem: Seine Mitarbeiter nehmen ihn beim Wort. Jeder kommt mit Fragen:

Der Vertrieb ruft ihn ständig an:

„Thomas, können wir bei dem Kunden einen Rabatt gewähren?“

Die Entwickler brauchen seine Freigabe:

„Thomas, wir brauchen Dich dringend. Sollen wir jetzt A oder B machen?“

Die Buchhaltung fragt nach:

„Thomas, ich hab hier ein Problem: Wie sollen wir denn mit diesem offenen Posten umgehen?“

Und Thomas? Er springt überall rein. Er löst die Probleme. Er löst die Probleme seiner Mitarbeiter.

Warum?

Weil er denkt, dass ohne ihn alles im Chaos versinkt und er es doch sowieso am Besten kann.

Doch je mehr er tut, desto abhängiger macht er seine Mitarbeiter und sein Unternehmen von sich.

Er ist nicht Geschäftsführer – er ist das größte Bottleneck im Unternehmen.

Und es wird schlimmer:

• Sein Team wird passiv. Niemand trifft Entscheidungen ohne ihn.
• Er kommt selbst nicht mehr dazu, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Er hat ja dafür keine Zeit.
• Und Zeit für Familie, Hobbies? Hat er keine. Und im Urlaub? War er schon seit 5 Jahren nicht mehr. Wie denn. Ohne ihn läuft ja nichts im Unternehmen.

Das verrückte an der Sache ist: Thomas erzieht durch sein Verhalten seine Mitarbeiter zur Unselbstständigkeit und beschwert sich dann darüber, dass sich die Mitarbeiter unselbstständig verhalten, nichts entscheiden. Und dann denkt er:

„Ich habe einfach die falschen Leute.“

Wirklich?

Nach spätestens 2 Jahren hat jede Führungskraft genau die Mitarbeiter, die sie verdient.

Warum machen denn so viele Geschäftsführer diesen Fehler?

Die meisten Geschäftsführer stecken in einer Falle: Häufig haben sie keine klaren Strukturen und sie haben nie gelernt, richtig zu delegieren und Verantwortung abzugeben.

Dahinter stecken oft Glaubenssätze wie:
❌ „Ich kann es doch schneller selbst machen.“
❌ „Wenn ich nicht alles kontrolliere, geht immer etwas schief.“
❌ „Meine Mitarbeiter sind noch nicht so weit.“

Das Problem: Diese Denkweise führt direkt in die Überlastung.

Wie kommen Sie als Geschäftsführer da raus?

Als Erstes gilt es, sich klar zu machen, dass der Einzige der das ändern kann, Sie selbst sind.

Niemand anderes, keine KI, kein neuer Kunde oder neues Projekt oder was auch immer, wird dazu führen, dass sich Ihre Situation verbessert. Es wird schleichend immer schlechter – außer Sie selbst entscheiden, daran etwas zu ändern. Sie haben es in der Hand.

Erkenntnis ist der erste Schritt zu Besserung.

Der nächste Schritt ist sich seiner Rolle als Geschäftsführer und Unternehmer klar zu werden. Was genau sind Ihre Aufgaben und was nicht?

In der Geschäftsführerrolle gibt es Aufgaben, die Sie nicht delegieren können.

Welche sind das? Beispielsweise die Entscheidung über passende Mitarbeiter, die Entwicklung einer Strategie, die Arbeit an der Unternehmenspositionierung: alles Sachen, die selbstbestimmt sind und keine Deadline haben.

Ob Sie sich heute Gedanken zur Strategie machen oder erst nächste Woche, das entscheiden ja Sie.

Hingegen die Anfrage eines Kunden, der unbedingt ein Angebot benötigt, die ist fremdbestimmt und hat einen dringlichen Termin.

„Wir brauchen das Angebot spätestens übermorgen.“

Was passiert also?

Sollten Sie sich um die Anfrage kümmern, dann haben Sie gleichzeitig keine Zeit sich mit der Strategie zu beschäftigen – also verschieben Sie diese wichtige Tätigkeit – Strategie erarbeiten – zugunsten der Dringenden – der Angebotserstellung.

Und da immer wieder dringende Sachen, fremdbestimmte Tätigkeiten, auf Ihren Schreibtisch kommen, verschieben Sie die wichtigen Tätigkeiten bis zum St Nimmerleinstag. Tragisch.

Die einfache Regel!

Wie kommen Sie da jetzt raus? Es gibt eine einfache Regel: Ihr Ziel sollte es sein, so wenig wie möglich fremdbestimmt zu sein.

Das bedeutet: Sobald eine Aufgabe einen Termin hat, der nicht von Ihnen festgelegt ist, handelt es sich höchstwahrscheinlich um eine operative Tätigkeit, und die sollten Sie delegieren.

Wirklich wichtige Tätigkeiten haben meist keine Deadline und sind häufig Geschäftsführeraufgaben.

Versuchen Sie also möglichst alle operativen Tätigkeiten an Mitarbeiter zu delegieren.

Vielleicht sagen Sie jetzt:

„Ja, das würde ich ja gerne, aber ich hab ja nicht die richtigen Mitarbeiter, denen ich die Aufgaben delegieren kann.“

Das verstehe ich und ich verstehe auch, dass sie das nicht von heute auf morgen ändern können.

Sie können aber schrittweise da rauskommen.

Schreiben Sie Ihre Tätigkeiten auf!

Schreiben Sie einfach mal runter, an was Sie in den letzten 7 Tagen gearbeitet haben. Welche Entscheidungen – und seien sie auch noch so klein, haben Sie getroffen?

Und jetzt schreiben Sie daneben, ob das operative Tätigkeiten oder Entscheidungen  waren oder ob es Geschäftsführeraufgaben oder Entscheidungen waren.

Wenn es Operativ war, wem hätten Sie das delegieren können?

Da sind jetzt vielleicht schon einige Dinge dabei, die Sie vertrauensvoll an andere delegiert haben könnten.

Bei anderen Tätigkeiten sagen Sie sich vielleicht, das können zumindest aktuell nur Sie machen.

Praxisbeispiel

Simon führt ein Bauunternehmen mit 18 Mitarbeitern.

Eines Tages gibt es auf einer Baustelle ein Problem: Die falschen Materialien wurden geliefert.
Der Vorarbeiter ruft Simon an. Er kümmert sich sofort darum.

Zwei Wochen später passiert es wieder.
Und dann wieder.
Jedes Mal muss er selbst einspringen.

Was ist das Problem?
Es gibt keinen klaren Verantwortlichen für Materiallogistik.

Also wird eine neue Regelung getroffen:
✅ Ein erfahrener Mitarbeiter übernimmt die Materialkoordination.
✅ Er bekommt die Entscheidungsbefugnis, sofort Ersatzmaterial zu bestellen.
✅ Frau Berger wird nicht mehr involviert – außer in Sonderfällen.

Ergebnis?

• Simon hat weniger Stress.
• Das Team arbeitet selbstständiger.
• Die Baustellen laufen effizienter.

Gehen wir es systematisch an.

Jetzt geht es darum, das systematisch anzugehen.

Im nächsten Schritt erstellen Sie deshalb mal Ihr aktuelles Organigramm, also so wie aktuell bei Ihnen gearbeitet wird.

Das muss nicht perfekt sein, aber es sollte den aktuellen Stand Ihres Unternehmens realistisch abbilden.

Wichtig ist nicht nur die Darstellung von Positionen, sondern auch die klare Definition von Entscheidungsbefugnissen.

Wahrscheinlich tauchen Sie da dann in verschiedenen Rollen noch auf. Beispielsweise sind Sie zwar Geschäftsführer. Sie leiten aber auch den Vertrieb und Sie sind auch Leiter der Entwicklung.

Diese Rollen gilt es in der Zukunft zu verringern und durch Mitarbeiter zu ersetzen.

Deshalb erarbeiten Sie auch noch ein Organigramm, wie Ihr Unternehmen in 1 Jahr aussieht – dann mit deutlich mehr delegierter Verantwortung an Mitarbeiter.

Übrigens spätestens bei mehr als sieben Mitarbeiter sollten Sie eine Zwischenstruktur mit Bereichsleitern oder Teamverantwortlichen einführen.

Wenn Sie mit System delegieren wollen, müssen Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung übergeben. Dafür müssen Sie klare Erwartungen formulieren, wie:

Was erwarten Sie von dem jeweiligen Mitarbeiter bzw. Teamleiter? Woran werden Sie erkennen, dass der einen guten Job macht? Schreiben Sie es auf.  – und Mitarbeiter darauf vorbereitet werden, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Wenn jemand für etwas verantwortlich ist, muss er auch die Entscheidungsbefugnis dazu bekommen. Sonst bleiben alle Fragen trotzdem bei Ihnen hängen.

Also welche Entscheidungen darf der jeweilige Mitarbeiter treffen und welche nicht? Wann wollen Sie wie informiert werden?

Schreiben Sie es auf. Nur so bekommen Sie Klarheit und können dann auch klar die Verantwortlichkeiten an Ihre Mitarbeiter delegieren.

Ja aber…

Vielleicht sagen Sie sich jetzt:

„Boah, das ist aber viel Arbeit so eine Struktur zu entwickeln. Außerdem ich weiß gar nicht genau wo ich da im Detail drauf achten soll und – ganz ehrlich – was ist denn genau ein Organigramm.“

„…und dann habe ich ja immer noch das Problem, nicht die richtigen Mitarbeiter dafür zu haben.“

Wenn das Ihr Problem ist, dann habe ich was für Sie:

Unser 2-Tage-Umsetzungs-Workshop für Geschäftsführer

Damit befreien Sie sich selbst aus dem Tagesgeschäft. Sie erhalten endlich wieder Zeit für die wichtigen Dinge.

Dort erarbeiten Sie nicht nur ein klares Organigramm für Ihr Unternehmen, sondern auch ein System, mit dem Sie Verantwortung sauber übergeben – sodass Ihr Unternehmen strukturiert wächst, ohne dass Sie sich zerreißen müssen.

Wir zeigen Ihnen, worauf Sie achten müssen, um die richtigen Mitarbeiter auszuwählen und dahin zu entwickeln, dass die Verantwortung selbstständig übernehmen.

Nach nur zwei Tagen Workshop haben Sie:

• Ein klares Organigrammfür jetzt und für das kommende Jahr.
• Klare Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Freiheitsgradefür jede Ihrer Führungskräfte.
• Eine Entscheidungsmatrix, um die richtigen Führungskräfte auszuwählen
• Einen Entwicklungsplan, der Ihre Führungsebene auf Erfolg trimmt.
• Eine To-Do-Liste, die Ihnen Schritt für Schritt zeigt, wie Sie die Veränderungen umsetzen.

Ich verspreche Ihnen: Nach nur 2 Tagen wissen Sie genau, wie Sie Ihr Unternehmen so organisieren, dass es auch ohne Sie reibungslos läuft.

Mehr Infos finden Sie hier

Weiterführende Links

• 2 Tages Umsetzungs-Workshop