Unternehmensbedrohung im Startup?
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Jedes dritte Startup in Deutschland geht in den ersten drei Jahren insolvent.

55% aller US-Unternehmen scheitern in den ersten 5 Jahren laut Untersuchungen der Universität von Tennessee.

Erschreckende Zahlen, oder?

Es gibt eine Reihe von offensichtlichen Gründen, warum diese Unternehmen scheitern, beispielsweise:

• fehlende Marktorientierung
• Unterschätzung des Vertriebsaufwands
• Unterkapitalisierung
• und so weiter

 

Wer im Nachhinein die Gründe fürs Scheitern eines Startups analysiert und Entscheidungen in der Vergangenheit kritisiert, macht es sich allerdings etwas einfach. Überspitzt formuliert ist das so, als wenn Sie sich heute die Ziehung der Lottozahlen ansehen und mit diesem Wissen die Vorhersage der Lottozahlen Ihres Freundes kritisieren. Nicht ganz fair, oder?

Unternehmensentscheidungen sind immer risikobehaftet. Vorliegende Informationen sind lückenhaft oder falsch. Niemand kann sicher in die Zukunft sehen. Trotzdem muss der Unternehmer eine Entscheidung treffen.

Es gibt allerdings Erfahrungen und Weisheiten, die jeder Unternehmer und Selbständige kennen sollte, um seine Unternehmensrisiken zu minimieren.

In meinem YouTube Video stelle ich 3 dieser Erfahrungen und Weisheiten vor:

http://www.youtube.com/watch?v=ynoxWD2t5u4

1. Die Firma, die Sie heute planen, wird in der Zukunft ganz anders aussehen!

Sie haben Ihren Business-Plan entwickelt. Sie haben sich intensiv mit dem Marktumfeld auseinandergesetzt. Sie haben genau beschrieben, wie Ihre Unternehmensvision aussieht, welche  Produkte Sie anbieten und an welche Kunden Sie verkaufen wollen.

Das ist schön, aber seien Sie sich bewusst, dass das nur ein Plan ist. Am Ende kommt es immer anders als man denkt. Höchstwahrscheinlich werden Sie im Laufe der Unternehmensentwicklung Ihr detailliert geplantes Geschäftsmodell überarbeiten müssen oder sogar auf ein völlig anderes umschwenken.

Warum ist das so?

Der Militärstratege Helmuth von Moltke hat es einmal treffend formuliert:

“Kein Plan überlebt die erste Feindberührung!”

Wenn Ihr Plan auf die Realität trifft, gewinnt immer die reale Welt.

Ist Planung sinnlos?

Bedeutet das, dass Planung nutzlos ist? Keineswegs. Planung ist wichtig und notwendig. Sie müssen regelmäßig über Vision, Strategie und Ziele nachdenken, eine klare Richtung erarbeiten und Maßnahmen planen.

Nur so bekommen Sie ein immer besseres Verständnis, was funktioniert, was wichtig ist und wie sich die Dinge entwickeln können.

Der entscheidende Punkt ist: Arbeiten Sie mit einem Plan, aber wenn sich die Umstände ändern – oder sich anders entwickeln, als Sie sie prognostiziert haben – müssen Sie Ihren Plan anpassen. Manchmal müssen Sie ihn sogar ganz über den Haufen werfen.

2. Es gibt keinen Über-Nacht-Erfolg!

Niemand wird über Nacht erfolgreich! Wenn ein Star oder ein erfolgreiches Unternehmen scheinbar plötzlich wie aus heiterem Himmel auftaucht, können Sie davon ausgehen, dass dieser Erfolg Resultat von viel Arbeit und vielen Misserfolgen war. Ein Unternehmen zu gründen und erfolgreich zu führen ist kein Zuckerschlecken. Selbstverständlich geht da jeder durch Höhen und Tiefen.

Sie müssen viele Sachen ausprobieren und dabei geht einiges schief. Sie werden mit vielen Ideen und Konzepten scheitern, bevor Sie wirklich verstehen, wie es funktioniert und wie Sie mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung erfolgreich Geld verdienen.

Unternehmer Henry Ford

Startup Unternehmer Henry Ford
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Erfolgreiche Unternehmer scheitern oft, aber sie stehen wieder auf und starten erneut.

Nehmen Sie Henry Ford: Man kennt ihn als erfolgreichen Geschäftsmann: der Business-Mann, der die Fließbandtechnik im Automobilbau perfektionierte.

Was aber nur wenige wissen: Er war keineswegs sofort erfolgreich. Er war fünf Mal pleite, bevor er die erfolgreiche Ford Motor Company gründete.

Nicht jeder Unternehmer muss seine Firma erst mal gegen die Wand fahren und einen oder mehrere Konkurse erleben, um erfolgreich zu werden. Aber Sie sollten damit rechnen, dass viele Ihrer Ideen, Pläne und Produkte scheitern werden und Sie vieles ausprobieren müssen.

Erfolg über Nacht gibt es nur im Märchen!

3. Alles dauert länger, als Sie denken!

Ein Unternehmen aufzubauen geht nicht von heute auf morgen. Zu Beginn investieren Sie viel Zeit und Arbeit ohne unmittelbar durch den Markt belohnt zu werden. Es passiert häufig, dass Unternehmensprognosen zu optimistisch sind. Sie treten dann nicht so schnell ein, wie erhofft, wenn überhaupt.

Planen Sie mit Puffern!

Deshalb rechnen Sie immer mit Verzögerungen bei Ihren Projekten und Planungen. Planen Sie ausreichend Zeit- und Liquiditätspuffer ein: Gehen Sie davon aus, dass alles länger dauert, als Sie denken.

Vorsicht mit der Hockeyschläger-Kurve!

Hockeyschläger-Kurve

Dies gilt vor allem für Vertriebs und Gewinnprognosen in einem Startup-Unternehmen. Ich habe so viele Prognose-Charts mit der typischen Hockeyschläger-Kurve gesehen.

Diese typische Kurve zeigt ein steiles Wachstum nach einem kurzen Zeitraum mit stagnierendem oder sehr moderatem Wachstum.

Es gibt aber nur sehr wenige Unternehmen, die wirklich starkes oder sogar exponentielles Wachstum aufweisen. Und selbst wenn: Es ist unwahrscheinlich, dass Sie den Zeitpunkt exakt prognostizieren können, an dem dieses starke Wachstum einsetzt.

Venture Kapital

Vielleicht sagen Sie jetzt:

“Aber wir brauchen Risikokapital für unser Unternehmenswachstum!”

Nun, mir ist durchaus bewusst, dass Sie kein Venture Kapital bekommen, wenn Ihre Prognosen nicht den Hockeyschläger-Verlauf zeigen – aber machen Sie sich klar, dass es nur eine Prognose ist: Setzen Sie nicht alles auf eine Karte.

Haben Sie mindestens für sich einen Plan B – und der sollte möglichst kein oder nur moderates Umsatzwachstum aufweisen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Unternehmenskrisen gemacht? Was haben Sie daraus gelernt?

Unzufrieden mit der Bezahlung?
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Viele Angestellte beschweren sich, sie würden zu wenig Geld verdienen – obwohl sie doch viel und hart arbeiten.

Auch viele Selbständige sind unglücklich über ihren Verdienst. Sie stehen im harten Preiskampf. Ihre Kunden drücken die Preise und unterm Strich verbleibt nur wenig.

Beiden gemeinsam ist das Gefühl, Sie würden von ihrem Unternehmen oder von ihren Kunden unfair behandelt. Schließlich arbeiten und leisten sie viel und es kommt nichts bei rum.

„Von wegen Leistung lohnt sich. Meine Leistung wird nicht honoriert. Für das, was ich tue, müsste ich viel mehr verdienen!“

Ich glaube, hier besteht ein Missverständnis. Es mag zwar so aussehen, als ob Sie für Ihre Arbeitszeit oder ihre Leistung bezahlt werden. Das stimmt aber nicht. Sie werden nicht für Ihre Leistung bezahlt, sondern für den Nutzen, den Sie mit Ihrer Arbeit stiften.

Was wird wirklich honoriert?

Niemand bezahlt Ihnen etwas dafür, dass Sie irgendeine Art von Arbeit erbringen. Honoriert wird nicht Ihre mühevoll erbrachte Leistung, sondern die damit generierte Wirkung. Es geht um Nutzen –  und zwar bewertet vom Geldgeber, nicht vom Leistungserbringer.

Die Höhe des Nutzens und die Stärke der Wirkung werden ausschließlich vom Kunden oder vom Arbeitgeber eingeschätzt. Nicht der Angestellte bewertet seinen Nutzen für die Firma sondern nur der Arbeitgeber.

Nicht der Selbständige bewertet die Wirkung seiner Tätigkeit auf das Kundenunternehmen, sondern der Kunde. Der Kunde oder der Arbeitgeber legt fest, wie wertvoll der von ihm wahrgenommene Nutzen oder die von ihm wahrgenommene Wirkung sind – und zahlt dementsprechend oder auch nicht.

Für was bezahlen Sie Ihren Bäcker?

Wohlschmeckendes Brot!
Quelle: www.bigstock.com/ Photo: mcfields

Wenn Sie einkaufen gehen, machen Sie es doch genauso. Ihnen ist doch egal, wie viel Zeit Ihr Bäcker ins Brot backen investiert hat, oder?

Es interessiert Sie auch nicht, dass der Bäcker um 3 Uhr morgens aufstehen musste.

Sie interessiert nur das Resultat: Ihr wohlschmeckendes Brot – und je nachdem wie viel das Brot Ihnen wert ist, bezahlen Sie mehr oder weniger viel Geld dafür.

Football Stars

Was macht eigentlich ein American Football Spieler in der Champion League? Er spielt mit Begeisterung Football – und erhält dafür Millionen von Dollars, richtig?

Falsch! Niemand gibt ihm Millionen Dollars nur fürs Football spielen. Er bekommt das Geld auch nicht weil er sehr gut Football spielt. Er bekommt es, weil sein Team mit ihm Spiele gewinnt und das Team dadurch viel Geld verdient.

Ist es wichtig, ob der Football-Star jeden Tag viel und hart trainiert? Überhaupt nicht – solange das Team Management überzeugt ist, dass der Spieler massiv zum Gewinn der Spiele beiträgt.

Niemand wird für seine Bemühungen bezahlt, bezahlt wird nur für Wirkung und Nutzen!

http://www.youtube.com/watch?v=cKXNDMTEFtM

Was hat Ihr Kunde, was hat Ihr Chef davon?

An dieser Stelle möchte ich mich bei Hypnosecoach und Unternehmensberater Hans-Peter Zimmermann bedanken.

Einer seiner Small Business Talk Beiträge hat mich angeregt, diesen Blogbeitrag zu schreiben: „Es kommt nicht auf die Leistung an, sondern auf die Wirkung!“ Dieser Satz bringt es schön auf den Punkt!

Was bedeutet das für Sie?

Je positiver Ihr Kunde bzw. Ihr Chef die Wirkung Ihrer Arbeit wahrnimmt, desto mehr Geld ist er bereit Ihnen zu zahlen. Es ist deshalb besser die eigene Denkweise zu ändern:

Will ich als Angestellter mehr Geld verdienen, sollte ich nicht härter oder mehr arbeiten, sondern effektiver. Ich muss einen noch größeren Nutzen für mein Unternehmen liefern- und zwar Nutzen in der Wahrnehmung meines Chefs.

Das gleiche gilt für einen Unternehmer oder Selbständigen. Ihr Kunde bezahlt Sie nur für den von ihm wahrgenommenen Nutzen oder für die Wirkung, nicht für Ihre Bemühungen!

Wie sieht es bei ihnen aus?

Fokussieren Sie auf Ihre Bemühungen oder auf die von anderen wahrgenommene Wirkung Ihrer Arbeit?

Verhören Sie nicht Ihre Mitarbeiter!
Photo: Phase4Photography/ www.bigstock.com

Fragen stellen ist hervorragend geeignet, um  Mitarbeiter zu führen.

Aber Sie müssen die Fragen richtig formulieren und einsetzen.

Andernfalls bewirken Sie das genaue Gegenteil von dem, was Sie erreichen wollen.

Sie müssen darauf achten, dass Ihre Fragen zielführend sind, aber gleichzeitig respektvoll ankommen.

Was ist eigentlich das Ziel Ihrer Fragen?

Je nach Situation gibt es verschiedene Ziele. Sie fragen, um Informationen zu erhalten oder um zu erfahren, wie der Stand eines Projektes ist.

Sie können mit den richtig gestellten Fragen aber auch moderieren, Besprechungen lenken und Konflikte schlichten. Sie können unterstützen, Vertrauen wecken, Feedback geben, motivieren oder Mitarbeitern helfen, die eigenen Tätigkeiten zu reflektieren.

Es ist erstaunlich, was Sie alles mit Fragen erreichen können.

Der negative Einsatz von Fragen

Mit Fragen können Sie allerdings auch Druck ausüben, Macht demonstrieren und Angst und Schrecken verbreiten.

Vielen Managern ist das manchmal gar nicht bewusst. Sie merken nicht, wie dominant und bedrohlich sie durch ihre Fragen auf Mitarbeiter wirken.

In manchen Situationen fühlen sich viele Mitarbeiter wie in einem Polizeiverhör. Sie versuchen verzweifelt einen Sachverhalt zu erklären, werden aber immer wieder durch kurze bohrende Fragen des Vorgesetzten unterbrochen.

Obwohl vom Chef nicht gewollt, fühlt sich der Mitarbeiter im Laufe des Gesprächs zunehmend bedroht und in die Enge gedrängt. Schauen Sie sich das Video an:

http://www.youtube.com/watch?v=0Oc_Eqjz1QQ

Schießen Sie nicht mit Fragen!

Wenn beispielsweise ein Projekt schief gelaufen ist und Sie sprechen den verantwortlichen Mitarbeiter darauf an, vermeiden Sie es, kurze Fragen in rascher Folge zu stellen – selbst wenn Sie ungehalten oder unter Zeitdruck sind.

Eine Frage ist genug. Lassen Sie Ihrem Mitarbeiter Zeit zum Nachdenken und geben Sie ihm die Ruhe die richtige Antwort zu finden.

Entschärfen Sie kritische Fragen!

Je kürzer Sie Ihre Frage formulieren, umso bedrohender wird sie durch Ihren Mitarbeiter wahrgenommen.

Deshalb vermeiden Sie in solchen Situationen kurze Fragen wie:

“Warum haben Sie so entschieden?”

Stattdessen können Sie die Frage beispielsweise mit einer persönlichen Aussage einleiten:

“Ich verstehe, dass Sie da in einer schwierigen Situation waren. Was führte denn dazu, dass  Sie die Entscheidung so getroffen haben?“  

Diese Art der Frage löst weniger Angst und Abwehr aus.

Schließlich wollen Sie Informationen, Sie wollen helfen oder verstehen – aber nicht erschrecken, demotivieren oder Angst verbreiten.

Offene Fragen

Wollen Sie einer Sache auf den Grund gehen, stellen Sie offene Fragen. Das sind Fragen, die Ihr Mitarbeiter nicht mit einem kurzen Statement oder einfach mit ja oder nein beantworten kann.

Mit offenen Fragen erhalten Sie in der Regel nicht nur mehr Informationen sondern bekommen auch einen Einblick in Motive, Bedürfnisse, Meinungen und Ängste Ihres Gegenübers.

Dadurch fördern offene Fragen auch eine gute Beziehung – zumindest wenn Sie Ihrem Mitarbeiter während seiner Antwort wertschätzend und aktiv zuhören.

Warum Fragen

„Warum?“-Fragen sind auch offene Fragen. Sie sollten damit allerdings vorsichtig umgehen.

„Warum ist Ihr Projekt schief gelaufen?“

Eine solche Frage nach dem Warum drängt die meisten Menschen in die Defensive. Sie löst Rechtfertigungsdruck aus. Deswegen besteht häufig die Gefahr, dass Sie Ihr Gespräch mit Warum-Fragen in endlose Begründungsschleifen steuern und sich nur noch mit Problemen und der Vergangenheit beschäftigen.

Wenn möglich, vermeiden Sie „Warum?“ zu fragen. Fragen Sie stattdessen beispielsweise:

„Was können wir daraus lernen? Wie machen wir es in Zukunft besser?“

Kluge Antworten und weise Fragen

Der ägyptische Schriftsteller Nahgib Mahfuz hat es hervorragend auf den Punkt gebracht:

„Ob ein Mensch klug ist, erkennt man an seinen Antworten. Ob ein Mensch weise ist, erkennt man an seinen Fragen.“

In diesem Sinne wünsche ich uns allen, dass wir immer die richtigen Fragen stellen…

Sobald das Unternehmen wächst taucht ein weiteres Problem auf. Spätestens ab 10 Mitarbeitern werden geordnete Führungsstrukturen notwendig. Dann ernennt der Unternehmer bisherige Fachkräfte zu  Projekt-, Gruppen- und Abteilungsleitern.

Als Fachkraft waren diese Ingenieure und Techniker durchaus erfolgreich. Nun sollen sie aber andere Mitarbeiter führen. Das ist für viele Neuland. Es setzt ein völliges Umdenken voraus, womit viele Ingenieure und Techniker große Schwierigkeiten haben. Ihre bisherigen Stärken und Erfolge als Fachkraft stellen keineswegs eine Garantie dar, dass sie sich auch in ihrer neuen Führungsrolle behaupten können. Was tun?

Ingenieure und Techniker als neue Führungskraft

Gerade technisch versierten Fachkräften fällt es zu Beginn schwer, sich auf ihr Einfühlungsvermögen, ihre Kontaktfähigkeit und ihr Gespür für Situationen und Personen einzulassen. Menschen und soziale Systeme verhalten sich nun mal nicht wie Maschinen.

Auch gelingt es nur wenigen im hektischen Tagesgeschäft den Überblick zu behalten, die richtigen Prioritäten zu setzen und erfolgreich zu delegieren. Kein Wunder: Solche Dinge werden in der Ausbildung nicht gelehrt. Der Ingenieur oder Techniker als neue Führungskraft fühlt sich häufig überfordert und ist frustriert.

Unzufriedene Mitarbeiter, Überschreitung von Terminen und fehlgeschlagene Projekte sind die Folgen. Das kostet das Unternehmen Geld und Image.

Standard Führungstrainings bringen nichts!

Manche Geschäftsführer schicken deshalb Ihre Mitarbeiter auf Führungstrainings. Leider sind diese 2-3 tägigen Schulungen häufig von der Stange. Der Trainer spult vorgefertigte Module zu Themen wie Kommunikation und Führungstheorien ab.

Der Trainer selbst hat keine Erfahrung mit der Führung von Mitarbeitern im technischen Umfeld. Sein Führungswissen hat er sich nur angelesen. Solche Standard Trainings – häufig aufgepeppt mit fachfremden Rollenspielchen ohne richtigen Praxisbezug – helfen wenig.

Maßgeschneiderte Führungstrainings!

Ingenieure und Techniker brauchen ein auf sie zugeschnittenes Führungstraining: keine Standard-Schulungen, sondern Workshops aus der Praxis für die Praxis – zugeschnitten auf das technische Umfeld – mit Trainern, die lange Jahre Führungserfahrung haben.

Dabei geht es nicht nur um Wissensvermittlung, sondern vor allem um eine Änderung des Verhaltens im täglichen operativen Geschäft.

Die Teilnehmer wollen lernen, wie Sie im industriellen Tagesgeschäft die richtigen Prioritäten setzen, wie sie erfolgreich delegieren und wie sie in schwierigen Konfliktsituationen mehr Sicherheit bekommen. Sie wollen wissen, was wichtig ist und wie sie Klarheit im Denken und Handeln bekommen trotz des täglichen Drucks durch das operative Geschäft.

http://www.youtube.com/watch?v=4ON3rLmOHoQ

Kombination aus Training und Coaching

Um das Gelernte nachhaltig zu implementieren ist eine Betreuung nach dem Training sinnvoll. Eine sichere Umsetzung und Änderung des Verhaltens lässt sich so viel besser gewährleisten.

Das kann durch geeignetes eins-zu-eins Coaching durch den Trainer in einem Zeitraum von 3-6 Monaten nach dem Führungstraining erfolgen. Solch ein Coaching kann durchaus auch übers Telefon erfolgen.

Durch das Coaching kann sich der Teilnehmer beispielsweise auf schwierige Situationen in seinem Führungsalltag vorbereiten. Auch können in einem solchen Coaching spezielle Probleme angesprochen werden, die der Teilnehmer in der Gruppe nicht ansprechen möchte. Wer walzt schon gerne die eigenen Defizite vor Fremden oder gar Kollegen aus?

Viele Meetings sind stinklangweilig und bringen keinen Nutzen. Sie sind öde und sinnlos.

Wenn Sie effektive Besprechungen wollen, müssen Sie sich vor jedem Meeting 5 wichtige Fragen stellen.

1. Brauchen Sie wirklich ein Meeting?

Bevor Sie eine Besprechung einberufen, analysieren Sie, ob dieses Treffen wirklich nötig ist. Häufig lassen sich die gleichen Ergebnisse schneller und effizienter mit E-Mails oder am Telefon erzielen.

Es scheint tatsächlich Mitarbeiter und Manager zu geben, die sich denken:

“Eigentlich habe ich heute keine Lust, was zu tun. Mal sehen, ob ich nicht an einer Besprechung teilnehmen kann!”

Schlimm!

2. Was ist der Zweck des Meetings?

Seien Sie konkret und planen Sie genau, was Sie mit der Besprechung erreichen wollen. Soll im Meeting nur informiert werden? Soll zu bestimmten Themen diskutiert werden? Sollen Entscheidungen gefällt oder Ideen entwickelt werden?

Welche Ergebnisse erwarten Sie am Ende der Besprechung? Halten Sie die Antworten darauf schriftlich fest!

3. Wer sollte an der Sitzung teilnehmen?

Beschränken Sie die Anzahl der Teilnehmer rigoros. Laden Sie jemanden nur dann ein, wenn er einen Beitrag für die Besprechung liefern wird oder wenn er großen Nutzen aus dem Meeting ziehen kann. Sonst nicht! Verschwenden Sie keine Arbeitszeit.

4. Haben Sie eine Einladung und eine Tagesordnung?

Umreißen Sie klar, was die Ziele der Besprechung sind und laden Sie die Teilnehmer frühzeitig ein. Selbstverständlich versenden Sie eine Agenda mit Tagesordnungspunkten an jeden Teilnehmer, damit jeder sich auf das Meeting vorbereiten kann – frühzeitig!

5. Wie lange wird die Sitzung dauern?

Seien Sie präzise mit Ihrer Zeitplanung. Wann wird das Meeting anfangen, und wann wird es zu Ende sein? Planen Sie genügend Zeit für jeden Tagesordnungspunkt ein. Achten Sie aber darauf: Als Faustregel gilt für die meisten Besprechungen: Nicht länger als eine Stunde!

Halten Sie sich möglichst an den Zeitplan in Ihrer Agenda.

Am wichtigsten: Beginnen Sie pünktlich und überziehen Sie nicht! Sollte die Zeit nicht reichen, vertagen Sie und vereinbaren Sie einen neuen Besprechungstermin.

http://www.youtube.com/watch?v=lVLDx-VBI4Y

Konsequent sein ist nicht einfach!
Photo: Lichtmeister/ Quelle: www.bigstock.com

Der Geschäftsführer ärgert sich: Die Unternehmensziele wurden nicht erreicht, Beschlüsse nicht umgesetzt und Kundentermine nicht gehalten.

Es reicht.

„Wir müssen auch umsetzen, was wir uns vornehmen. Wir müssen konsequenter werden. Ich als Chef muss konsequenter werden. Ab sofort werde ich konsequenter Ergebnisse kontrollieren und wenn nötig hart durchgreifen!“

Die Mitarbeiter hören es und sie verstehen die Reaktion des Geschäftsführers. Inkonsequenz bedeutet schließlich Verschwendung. Das kann sich ein Unternehmen langfristig nicht leisten.

Alle sind sich einig – und doch: Nach einiger Zeit ist alles wieder wie zuvor. Der Geschäftsführer hat sich zwar mehr Konsequenz vorgenommen, schafft es aber nicht. Warum?

Warum ist es so schwer, als Chef konsequent zu sein? Was können Sie als Chef tun, um in Ihrem täglichen Handeln konsequenter zu werden?

Pünktlichkeit

Der Geschäftsführer hat für 10 Uhr ein Meeting mit allen 8 Abteilungsleitern einberufen. Jetzt ist es 10:15 Uhr. Alle sind da – nur er nicht. Plötzlich öffnet sich die Tür des Besprechungsraums. Der Geschäftsführer betritt abgehetzt den Raum und entschuldigt sich kurz mit den Worten:

„Sorry für die Verspätung, aber ich musste noch kurz mit Herrn Meier die Produktionszahlen für morgen durchgehen.“

Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie das lesen? Vielleicht denken Sie sich:

„Kenn ich. Als Chef hab‘ ich auch immer viel zu tun. Da müssen die Mitarbeiter halt mal kurz warten.“

Dieses kurze Warten kann ziemlich teuer sein. Im oberen Beispiel hat jeder der 8 Abteilungsleiter 15 min untätig warten müssen. Bei einem angenommenen Stundensatz von 150 EUR für jeden Abteilungsleiter hat der Geschäftsführer in diesen 15 Minuten

150 EUR x 15/60 x 8 = 300 EUR

verbraten!

Vielleicht denken Sie sich jetzt:

„300 EUR ist ja nicht so viel. Kann ja mal vorkommen. Die Besprechung mit Herrn Maier bezüglich der Produktionszahlen war halt sehr wichtig!“

Entscheidend sind nicht die 300 EUR Verlust. Entscheidend ist, dass der Geschäftsführer eine Vorbildfunktion hat. Wenn Sie Pünktlichkeit von Ihren Mitarbeitern einfordern – und das sollten Sie – dann müssen Sie selbst aber auch pünktlich sein. Ohne Ausreden.

Wer konsequent sein will, muss als Erstes mit sich selbst konsequent sein. Er muss genau das tun und vorleben, was er sagt. Der Fisch stinkt immer vom Kopf!

Konsequent Führen!

Als Chef und Führungskraft müssen Sie konsequent führen. Was heißt das? Sie müssen Ziele richtig definieren und mit den Mitarbeitern geeignete Maßnahmen vereinbaren.

Damit Ihre Mitarbeiter diese Maßnahmen auch umsetzten, müssen Sie deutlich machen, dass Ihnen die Ergebnisse auch wichtig sind.

Wenn Sie die Ergebnisse nicht kontrollieren, kann der Anschein entstehen, dass Ihnen die Ergebnisse und auch die dafür notwendige Arbeiten egal sind oder zumindest nicht sehr wichtig! Ihre Mitarbeiter verhalten sich dann entsprechend. Fatal!

7 Tipps, um konsequenter zu werden!

1. Sehen Sie jede Ihrer Zusagen als ein Ehrenwort!

Wenn Sie sagen, dass etwas wichtig ist, dann müssen Sie es auch tun. Ihre Taten müssen Ihren Worten folgen.

Es sind häufig die kleinen Dinge, die zählen. Halten Sie Ihre Termine und Zusagen ein – egal gegenüber wem und egal wie vermeintlich unwichtig Ihnen diese Zusage auch scheinen mag. Sie haben sie schließlich freiwillig gegeben. Keiner hat Ihnen die Pistole auf die Brust gesetzt, oder?

Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter sagen, Sie schicken ihm die E-Mail am Mittwoch, dann darf Ihr Mitarbeiter die E-Mail nicht erst am Donnerstag erhalten!

Nehmen Sie jede Ihrer Terminzusagen ernst – so ernst wie ein Ehrenwort. Sie wollen doch nicht dafür bekannt sein, dass man Ihrem Ehrenwort nicht vertraut, oder?

2. Fokussieren Sie! Fordern Sie nur, was wirklich wichtig ist!

Wenn der Chef sich vornimmt konsequenter zu werden, dann will er diese Veränderung sofort. Er verändert sein Verhalten und will, dass die anderen sich ebenfalls sofort ändern. Das funktioniert aber so nicht. Es braucht Zeit bis alle mit ins Boot kommen. Die neuen Spielregeln müssen nicht nur gehört und verstanden sondern auch akzeptiert werden. Ihre Mitarbeiter brauchen Zeit, um zu erkennen, dass Ihre Verhaltensänderung ernst gemeint und nachhaltig ist.

Deswegen überfordern Sie nicht sich selbst und auch nicht Ihre Mitarbeiter. Verändern Sie nicht alles auf einmal, sondern gehen Sie die Dinge an, die wirklich wichtig sind. Nennen Sie diese wichtigen Dinge beim Namen und seien Sie dort konsequent. Verzetteln Sie sich aber nicht mit Konsequenz bei unwichtigen Kleinigkeiten.

3. Halten Sie Vereinbarungen schriftlich fest!

Wenn Sie Vereinbarungen treffen, Termine vergeben oder Maßnahmen festlegen, schreiben Sie sie auf. Das muss kein umfangreiches Protokoll sein. Eine kurze E-Mail mit dem Ergebnis reicht völlig aus.

4. Definieren Sie Ziele und Maßnahmen nachprüfbar und glasklar!

Von qualitativen Zielen geht eine große Gefahr aus. Ziele wie:

„Wir müssen unsere Kommunikation verbessern“

„Wir müssen unsere Angebotsquote erhöhen“

bringen nichts, wenn sie nicht quantifiziert werden oder wenn zumindest Maßnahmen und Aktionen mit Terminen und Verantwortlichen abgeleitet werden.

Allgemeine Aufrufe zu mehr Kundenorientierung oder Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gehen im operativen Geschäft unter. Der Chef muss darauf achten, dass glasklar definiert ist, wer, was bis wann macht.

5. Planen Sie Termine für Kontrollen lange im Voraus!

Der Chef muss regelmäßig kontrollieren, ob Milestones und Ziele erreicht wurden. Hierzu ist es hilfreich, sich geeignete Strukturen aufzubauen, um eigene Inkonsequenz und Ineffizienz zu beseitigen.

Ein Problem ist häufig, dass der Chef regelmäßige Kontrollen zwar als wichtig, nicht aber als dringend einstuft.

Ein Kundenanruf hingegen oder das Problem in der Produktion sind dringend. Sie tauchen plötzlich auf. Sind diese Störungen auch wichtig? Meistens nicht. Wichtiges hingegen, wie Kontrolle, hat keine Dringlichkeit und fällt deswegen häufig unter den Tisch.

Sie können das verändern, in dem Sie Wichtiges dringend machen! Wie? Vergeben Sie Termine für wichtige Dinge – und zwar bereits Monate im Voraus! Planen Sie beispielsweise einmal im Monat eine Besprechung, zu der Sie sich über Projektfortschritte, Abteilungsziele und ähnliches berichten lassen. Legen Sie bereits am Anfang des Jahres alle Termine für diese wichtigen Sitzungen fest. Weisen Sie Ihre Sekretärin darauf hin, dass diese Termine wirklich nur im Notfall verschoben werden sollten. Diese Sitzungen müssen zu einer Gewohnheit für Sie werden. Dann haben Sie einen großen Schritt in Richtung konsequente Führung gemacht.

6. Legen Sie Sanktionen fest für Terminüberschreitungen!

Besprechungstermine müssen pünktlich beginnen. Damit sich das bei allen Teilnehmern als neue Gewohnheit herausbildet (auch bei Ihnen ), stellen Sie beispielsweise bei jeder Besprechung ein Sparschwein auf. Jeder Mitarbeiter, der zu spät kommt, muss 1 EUR pro Minute einwerfen. Sie als Geschäftsführer müssen 5 EUR pro Minute einwerfen! Am Ende des Jahres wird der Inhalt des Sparschweins an eine gemeinnützige Organisation gespendet.

Sie werden erstaunt sein, wie schnell Sie und Ihre Mitarbeiter sich daran gewöhnen, pünktlich zu kommen.

7. Erfolge feiern!

Wenn Ihr Team und Sie wichtige Ziele erreicht haben, feiern Sie. Das muss nicht teuer sein. Das kann ein gemeinsames Abendessen beim Italiener sein oder aber auch ein Schokoladenkuchen, den Sie Ihrem erfolgreichen Team zur Besprechung mitbringen.

Das Feiern von Erfolgen stärkt nicht nur den Teamgeist. Vielmehr führt es auch dazu, dass Sie und Ihre Mitarbeiter positive Erlebnisse mit dem konsequenten Kontrollieren von Ergebnissen verbinden.

Arbeiten Ihre Mitarbeiter effizient?
Photo: Yuri_Arcurs/ Quelle: www.bigstock.com

Manche Unternehmer sind unzufrieden mit der Leistung ihrer Mitarbeiter:

„Meine Mitarbeiter beschäftigen sich häufig mit den falschen Sachen und arbeiten einfach nicht effizient!“

Viele denken, dass sich das durch geeignetes Training der Mitarbeiter ändern lässt. Tja, so einfach ist es aber meist nicht.

Wenn sich Ihre Mitarbeiter auf die falschen Sachen konzentrieren und ihre Arbeiten anscheinend nicht effizient erledigen, hängt das selten nur an den Mitarbeitern.

Unterscheiden Sie zwischen effizient und effektiv!

Um der Sache auf den Grund zu gehen, müssen wir die Begriffe Effektivität und Effizienz unterscheiden. Wer effektiv ist, tut das richtige. Wer effizient ist, tut es richtig.

Anders formuliert: Effektivität ist auf das Ziel, Effizienz ist auf den Weg gerichtet!

Noch anders: Effektivität fragt nach dem „Was“ und Effizienz nach dem „Wie“. Warum ist diese Unterscheidung wichtig?

Zuerst das Was und dann das Wie!

Zuerst muss das Ziel klar sein. Erst dann überlegt man sich, welchen Weg man geht. Klingt banal – wird aber trotzdem häufig falsch gemacht.

Kleines Beispiel:

Sie wollen im Garten einen Baum fällen. Wenn Sie damit anfangen, die Zweige abzuschneiden, ist das nicht effektiv. Es hilft Ihnen schließlich nicht dabei, Ihrem Ziel näher zu kommen – nämlich den Baum zu fällen.

Hingegen ist es effektiv, mit einer stumpfen Axt am Stamm zu hauen. Das mag einiges an Zeit dauern, aber irgendwann werden Sie den Baum mit der stumpfen Axt fällen.

Sicher ist es sinnvoller, eine geschliffene Axt zu verwenden oder gar den Stamm mit einer Motorsäge abzusägen. Alle drei Methoden sind effektiv, da Sie dem Ziel dienen. Die Methoden unterscheiden sich aber hinsichtlich der Effizienz.

Was hat das mit meinen Mitarbeitern zu tun?

Wenn Ihre Mitarbeiter häufig an den falschen Sachen arbeiten, arbeiten sie nicht effektiv. Arbeiten Mitarbeiter an den falschen Dingen, sind ihnen meist die Ziele nicht klar.

http://www.youtube.com/watch?v=yryBntHQcOg

Wessen Aufgabe ist es in einem Unternehmen, die Ziele klar und eindeutig darzulegen? Genau: Das ist Ihre Aufgabe als Unternehmer und Führungskraft. Wenn Sie sich also beschweren, dass Ihre Mitarbeiter das Falsche tun, sollten Sie sich als Erstes damit beschäftigen, ob die Ziele definiert sind und alle die Ziele verstanden haben.

Ich kann doch nicht alles vorgeben!

Sie sollen auch nicht alles haarklein vorgeben. Aber Sie müssen die Richtung vorgeben. Sie müssen sagen, worauf es Ihnen ankommt.

Kennen Ihre Mitarbeiter die Unternehmensvision und die Unternehmensziele? Sagen Sie jetzt nicht einfach ja. Fragen Sie mal Ihre Mitarbeiter danach. Sie werden wahrscheinlich erstaunt sein, wie wenig die Antworten mit Ihrer Vision und Ihren Zielen übereinstimmen.

Priorisieren geht nur, wenn ich die Ziele kenne!

Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter in Ihrem Sinne agieren, müssen Unternehmensvision und Ziele glasklar sein. Wenn mehrere Aufgaben anliegen, müssen Ihre Mitarbeiter schließlich priorisieren. Das können sie aber nur, wenn sie wissen, um was es geht, worauf es im Unternehmen ankommt und was wirklich wichtig ist.

Als Unternehmer ist es Ihre Aufgabe, Vision und Ziele zu definieren und ständig darüber zu sprechen.

Aber meine Mitarbeiter kennen Ihre Ziele…

Es kann auch vorkommen, dass Vision und Ziele klar sind – und trotzdem hakt es. Der Mitarbeiter erbringt nicht den erwarteten Output. Die Frage ist:

Woran liegt’s dann?

In den wenigsten Fällen liegt der Grund in der Faulheit der Mitarbeiter. Wer das als Erstes annimmt, macht meist einen Fehler und tut seinen Mitarbeitern Unrecht.

1. Der Wunsch effizient zu sein

Manchmal will ein Mitarbeiter sogar besonders effizient sein und versucht deshalb besonders schnell zu arbeiten. Das geschieht besonders dann, wenn der Chef Druck macht und immer wieder betont, dass die Mannschaft effizienter werden muss. Die Folge ist, dass der Mitarbeiter überhastet mit der Arbeit anfängt ohne vorher genau das Ziel zu klären.

Beispiel:

Der Mitarbeiter überfliegt die Beschreibung für das neue Projekt nur kurz. Schließlich hat er ja das vermeintlich gleiche Projekt bereits für mehrere andere Kunden erfolgreich bearbeitet. Es muss schnell gehen, also fängt er direkt an.

Schade nur, dass die Vorgaben diesmal in einigen wenigen Punkten anders sind. Das hat er leider übersehen. In den folgenden Tagen arbeitet er zwar sehr effizient. Das Ergebnis entspricht aber leider nicht dem, was der Kunde bestellt hat.

Der Wunsch unbedingt besonders effizient zu sein, führt hierbei dazu, dass das Falsche gemacht wird. Als er das nach einigen Tagen erkennt, muss er korrigieren und nacharbeiten. Das führt zwar letztendlich zum Ziel – nur effizient war es ganz und gar nicht.

2. Fehlende Helikopter Sicht

Vielen Mitarbeitern fällt es auch schwer, sich häufig ändernden Anforderungen gerecht zu werden. Bekommt der Mitarbeiter ein neues Projekt rein, obwohl er noch an anderen Projekten arbeitet, klärt er nicht als erstes ab, was jetzt wichtig ist, sondern er versucht an seinem jetzigen Projekt möglichst noch schneller und damit vermeintlich effizienter zu arbeiten, um es abzuschließen.

Besser wäre es aber, sich neu zu orientieren und den Überblick zu bekommen. Was ist jetzt wichtig? Müsste ich meine Prioritäten aufgrund des neuen Projekts verschieben? Muss ich die Notbremse ziehen und meinem Chef mitteilen, dass das nicht zu schaffen ist?

Diese Helikopter Sicht einzunehmen fällt vielen schwer – insbesondere wenn Sie unter Zeitdruck stehen und in die Bearbeitung von Details vertieft sind.

Regelmäßig die Helikopter Sicht einzunehmen ist wichtig und kann man lernen. Häufig reicht es schon, wenn man von anderen darauf aufmerksam gemacht wird.

3. Falsche Prioritäten

Manche setzen auch falsche Prioritäten. Die Situation kennt fast jeder von sich selbst: Es gibt viel zu tun. Mehrere Projekte müssen bearbeitet werden. Aber anstatt mit dem wichtigsten zu beginnen, stürzt man sich lieber auf die Arbeit, die einem am meisten Spaß macht. Das geschieht manchmal fast unbewusst. Das ist natürlich nicht effektiv.

Auch hier hilft es, sich zu zwingen, regelmäßig die Helikopter Sicht einzunehmen und das eigene Tun und die Prioritäten zu hinterfragen.

Unternehmenssteuerung nur durch Blick in den Rückspiegel?
Photo: holbox/ Quelle: www.bigstock.com

Stellen Sie sich einen Autofahrer vor, der mit 100 km/h über die Landstraße brettert. Dabei schaut er nicht nach vorne auf die Straße. Nein, er blickt die ganze Zeit nur in den Rückspiegel. Er steuert sein Auto auf Basis dessen, was er im Rückspiegel sieht. Ganz schön gefährlich, oder?

Viele Unternehmer agieren ähnlich. Sie fokussieren im Tagesgeschäft auf aktuelle Finanzzahlen wie Umsatz, Kosten und Cash Flow. Sie schauen in den Rückspiegel. Sie verwenden aber zu wenig Zeit darauf, den Auftragseingang verlässlich zu prognostizieren – also nach vorne zu schauen.

Im Folgenden zeige ich Ihnen eine einfach anzuwendende Methode, um mit minimalem Zeitaufwand Ihre Auftragseingänge zu prognostizieren.

Schauen Sie nur in den Rückspiegel?

Aktueller Umsatz, Kosten und Profit sind Informationen aus der Vergangenheit. Wenn Sie Ihr Unternehmen steuern wollen, müssen Sie aber vor allem in die Zukunft schauen. Dazu müssen Sie die Höhe und den Zeitpunkt der zukünftigen Auftragseingänge abschätzen. Ohne Aufträge kein Umsatz und ohne Umsatz kein langfristiges Überleben Ihres Unternehmens.

Vielleicht sagen Sie jetzt:

“Naja, ich schaue schon in die Zukunft. Schließlich machen wir ja eine monatliche, rollierende Liquiditätsplanung.”

Aha, und wie schätzen Sie dort die Auftragseingänge für die nächsten 6-12 Monate ab?

Abschätzung mit Pi mal Daumen

Viele machen das einfach aus dem Bauch, Pi mal Daumen oder auf Basis der Vergangenheit. Wird schon gut gehen. Schließlich kann keiner genau vorhersagen, wie und wann sich die Kunden entscheiden, einen Auftrag zu platzieren. Richtig?

Falsch. Je nach Geschäftsmodell können Sie Ihre zukünftigen Auftragseingänge verlässlicher abschätzen als Sie denken.

Im Folgenden stelle ich Ihnen ein schlichtes, aber sehr effektives Instrument fürs Angebotscontrolling vor. Es funktioniert ausgezeichnet für kleine und mittlere Unternehmen, die regelmäßig eine 2-3 stellige Anzahl an Angeboten draußen haben.

Monatliches Angebotscontrolling

Keine Angst: Sie brauchen dazu kein SAP und auch kein neues Warenwirtschaftssystem. Excel reicht völlig aus.

Um eine zuverlässige Abschätzung Ihrer zukünftigen Aufträge zu erhalten, müssen nur einmal im Monat eine Excel-Liste pflegen. Der Zeitaufwand hierfür ist gering.

In der Excel-Liste führen Sie alle Ihre aktuell offenen Angebote auf. Ein Angebot pro Zeile. In einer Extraspalte schreiben Sie zu jedem Angebot die zugehörige Angebotssumme.

In einer weiteren Spalte geben Sie die von Ihnen eingeschätzte Wahrscheinlichkeit an, dass das Angebot in den nächsten 12 Monaten zu einem Auftrag wird: die Auftragswahrscheinlichkeit. In einer weiteren Spalte multiplizieren Sie die Angebotssumme mit dieser Wahrscheinlichkeit.

Hier ein Beispiel:

Angebot 1, Kunde ABC:

- Angebotssumme: 100.000 EUR

- Auftragswahrscheinlichkeit: 50 %

- bewertete Angebotssumme:
100.000 EUR x 50 % = 50.000 EUR

Die bewertete Angebotssumme

Zu Beginn finden die meisten es schwierig, eine Prozentzahl für die Auftragswahrscheinlichkeit anzugeben. Das ist normal. Genauigkeit ist nicht entscheidend. Es kommt nicht drauf an, ob Sie 80 % oder 85 % angeben.

Wenn Sie den Angebotsvorgang und Ihren Kunden kennen, haben Sie normalerweise ein Bauchgefühl. Schreiben Sie 80%, wenn es sehr wahrscheinlich ist, dass Sie den Auftrag bekommen und geben Sie 20 %, wenn Sie glauben, dass nur eine geringe Chance besteht.

Das Tolle daran:
Sie haben ja nicht nur ein oder zwei Angebote. Sie haben eine 2-3 stellige Anzahl an Angeboten. Für jedes dieser Angebote schätzen Sie die Auftragswahrscheinlichkeit ab.

Und jetzt wird’s interessant:
Wenn Sie die bewerteten Angebote aufsummieren, erhalten Sie eine erstaunlich zuverlässige Aussage über die zu erwartenden Aufträge innerhalb der nächsten 12 Monate.

Im obigen Beispiel ist die bewertete Angebotssumme 985.700 EUR.

Es ist faszinierend, wie genau diese Summe häufig am Ende des Jahres übereinstimmt mit der tatsächlich erreichten Auftragssumme. Und das obwohl Sie mit einigen Ihrer Angebotsprognosen völlig daneben gelegen haben. Grund dafür ist die Summation, die zu einer statistischen Mittelung führt. Die Genauigkeit der Gesamtprognose für die Auftragseingänge in den nächsten 12 Monaten ist dadurch erstaunlich hoch.

Quartalsprognosen

Es wird aber noch besser:

Erweitern Sie die Excel-Liste mit einer Zusatzspalte und tragen Sie für jedes Angebot noch das von Ihnen erwartete Auftragsdatum ein. Hier gilt das gleiche Spiel: Natürlich wissen Sie das genaue Datum nicht, aber Sie haben ein Bauchgefühl. Wann erwarten Sie die Auftragsvergabe, wenn sie denn kommt? Im Mai oder im Dezember? Die monatliche Abschätzung reicht.

Wählen Sie nun die Angebote aus, deren geschätztes Auftragsdatum in den nächsten 6 Monaten liegt (das geht in Excel ganz einfach!) und summieren Sie die bewerteten Angebotssummen auf: Die sich damit ergebende Summe ist eine brauchbare Abschätzung Ihres Auftragseingangs der nächsten 6 Monate. Im folgenden Beispiel sind das 502.900 EUR.

Hier das Beispiel:

Machen Sie es monatlich!

Sie werden beim ersten Mal etwas Zeit aufwenden müssen, um alle offenen Angebote in die Liste aufzunehmen und die einzelnen Prognosen einzugeben. Das ist aber gut investierte Zeit.

Nehmen Sie sich die Liste nach einem Monat nochmal vor. Gehen Sie alle Angebot durch und kontrollieren Sie die Auftragswahrscheinlichkeit und das abgeschätzte Auftragsdatum. Sind die Abschätzungen noch aktuell? Wenn nicht, passen Sie sie an. Tragen Sie neue Angebote in die Liste ein und streichen Sie Angebote, die zu Aufträgen wurden oder aber die definitiv nicht zu Aufträgen werden. Machen Sie das jeden Monat. Einmal eingerichtet kostet Sie das weniger als 30 min im Monat.

Rollierendes Angebotscontrolling

Wenn Sie so vorgehen haben Sie ein rollierendes Angebotscontrolling mit hoher Genauigkeit. Sie werden sehen: Mit der Zeit werden Ihre Abschätzungen auch immer besser. Damit verbessert sich auch die Genauigkeit Ihrer Gesamtprognose.

Sie schauen jetzt nicht mehr in den Rückspiegel sondern sehen nach vorne in die Zukunft! Wenn die prognostizierte Auftragssumme zu niedrig ist, erkennen Sie das rechtzeitig und haben genügend Zeit um gegenzusteuern.

Chris Ducker

Vor Kurzem hatte ich das Vergnügen Chris Ducker zu interviewen. Er ist ein Vollblut Unternehmer, der in den letzten acht Jahren vier Firmen gegründet und aufgebaut hat – mit heute mehr als 300 Mitarbeitern.

Chris erzählte mir, wie er sich innerhalb eines Jahres von einem überarbeiteten Workaholic und Mikromanager zu einem Unternehmer mit Zeit fürs Wesentliche entwickelt hat.

Ackerte er vorher 14h pro Tag, 6 Tage die Woche in seinen Unternehmen, so arbeitet er heute nur noch wenige Stunden pro Woche – und zwar nicht mehr in sondern an seinen Unternehmen.

Hier ist die 2min Kurzfassung des Interviews:

http://www.youtube.com/watch?v=9ZhGtOPo8gs

Unternehmer auf den Philippinen

Chris ist Engländer und wuchs in London auf. Vor 12 Jahren zog es ihn auf die Philippinen. Dort gründete er sein erstes Unternehmen für Telemarketing. Weitere Unternehmen im Bereich Outsourcing folgten.

Mit seiner Firmengruppe Live2Sell bietet er englischsprachige Inbound Call Center Dienstleistungen und Telemarketing für B2B und B2C an.

Sein Unternehmen Virtual Staff Finder hilft Unternehmern, selbständige, englischsprachige virtuelle Assistenten auf den Philippinen zu finden, sei es Teilzeit- oder Vollzeitkräfte.

Transformation vom Mikromanager zum „virtuellen CEO“

Anfang 2010 war Chris unzufrieden mit seinem Leben. Er hatte es zwar geschafft, mehrere Firmen mit damals über 200 Mitarbeitern aufzubauen, war aber so stark in das tägliche operative Geschäft eingebunden, dass er keine Zeit mehr für anderes fand. Als Familienvater mit 3 kleinen Kindern schmerzte ihn besonders, dass er ständig im Büro war und fast keine Zeit mehr mit seiner Familie verbrachte.

Deshalb nahm er sich vor, sich innerhalb eines Jahres zu einem „virtuellen CEO“ zu entwickeln. Er wollte nicht mehr im operativen Tagesgeschäft gefangen sein und als Manager in seinem Unternehmen arbeiten. Sein Ziel war es diese Arbeiten soweit wie möglich zu delegieren und nur noch an statt in seinen Unternehmen zu arbeiten.

Monatliche Veränderungsziele

Um den Veränderungsprozess zu dokumentieren und öffentlich zu machen, fing er mit bloggen an. Regelmäßig beschrieb er auf seinem Blog „Virtual Business Lifestyle“, wie und was er für sich und sein Unternehmen änderte.

Er nahm sich für jeden Monat bestimmte Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten vor, die er umorganisieren wollte. Die Ziele wie auch die Umsetzung – ob erfolgreich oder nicht – dokumentierte er auf seinem Blog.

Raus aus der E-Mail-Hölle

Sein erstes großes Ziel im ersten Monat war: der E-Mail-Flut zu entkommen. Bislang war er in die meisten Unternehmensvorgänge involviert oder wurde über E-Mail informiert. Das kostete ihn enorm Zeit.

Er änderte deshalb das als Erstes. Er wies seine Manager an, ihm keine informativen E-Mails mehr zu schicken und Entscheidungen so weit möglich selbst zu treffen. Es gab eine klare Ansage von ihm an alle:

„Ich will keine E-Mails mehr erhalten, auf denen ich mit CC oder BCC stehe.“

Damit schnitt er sich natürlich vom bisherigen Informationsfluss ab. Nur einmal am Tag, später sogar nur einmal pro Woche informierten ihn seine Mitarbeiter über das Tagesgeschäft.

Entzugssyndrom „Cold Turkey“

War es schwierig für ihn damit umzugehen? Oh ja. Anfangs fühlte er sich wie auf Drogenentzug. Die ersten Tage waren ganz schlimm. Ständig fragte er sich, was passiert gerade? Bekommen das meine Mitarbeiter überhaupt hin? Was, wenn nicht?

Nach einiger Zeit merkte er aber, dass es funktionierte. Seine Mitarbeiter kümmerten sich erfolgreich um das Tagesgeschäft auch ohne, dass er ständig ansprechbar war oder überall mitreden musste.

Geschafft!

Nach 12 Monaten und verschiedenen weiteren organisatorischen Veränderungen hatte er es geschafft. Heute ist Chris nur noch 1-2 mal pro Woche für wenige Stunden in seinen Unternehmen. Er verbringt viel Zeit zu Hause mit seiner Familie, schreibt an einem Buch und hält Vorträge über Unternehmertum, Online Marketing und Outsourcing.

Als Unternehmercoach hilft er nebenher Kleinunternehmern und Start-Up’s im englischsprachigen Raum. Näheres hierzu finden Sie auf seiner Website und seinem Blog: chrisducker.com.

Vollständiges 25 min Video Interview mit Chris Ducker

http://www.youtube.com/watch?v=nk70Q4sgzl8

Sind Sie Unternehmer? Wenn ja, wie steht es mit Ihnen?
Arbeiten Sie hauptsächlich in oder an Ihrem Unternehmen?

Führen wie Darth Vader?
Photo: nevenm/ Quelle: www.bigstock.com

Wie gehen Sie mit Fehlern Ihrer Mitarbeiter um? Eine zweischneidige Geschichte, oder?

Wir sind alle Menschen und wir lernen durch Fehler. Sie wollen aber auch nicht, dass Ihre Mitarbeiter Ihr Unternehmen durch zu viele Fehler in den Ruin treiben.

Eins ist klar: Wenn einer Ihrer Mitarbeiter einen Fehler macht, können Sie nicht einfach wie Darth Vader reagieren. Es ist nicht sinnvoll, den Mitarbeiter mit dem Todesgriff an die Kehle zu gehen.

Führen wie Darth Vader?

Im übertragenen Sinne agieren leider viele Manager aber genauso. Sie schreien rum, bringen ihre Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft in Verlegenheit und schüren eine Kultur der Angst.

Das ist völlig kontraproduktiv. Schließlich wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter begrenzte Risiken eingehen und selbst Entscheidungen treffen. Das gelingt aber nur in einer Kultur des vertrauensvollen Zusammenarbeitens: Jeder muss auch mal Fehler machen können ohne dass er vor allen an den Pranger gestellt wird und um seinen Kopf fürchten muss.

Wenn etwas schief geht…

Wer wie Darth Vader handelt, bekommt ein großes Problem: Wenn etwas schief geht in seinem Unternehmen, will es niemand gewesen sein.

Die Mitarbeiter haben Angst schlechte Nachrichten zu überbringen oder gar zuzugeben, dass sie selbst einen Fehler gemacht haben. Dadurch gelangen wichtige Meldungen und Informationen über Fehler und Probleme gar nicht mehr zu Ihnen. Sie werden so lang wie möglich unter den Teppich gekehrt. Fatal!

Entscheidend ist deshalb, dass Sie eine Kultur der Fehlertoleranz und der vertrauensvollen Zusammenarbeit pflegen.

Tips zum Umgang mit Mitarbeitern, die Fehler machen

Die Frage ist: Wie gehen Sie mit Mitarbeitern um, die zu viele Fehler machen? Denn das kann richtig ins Geld gehen und frustriert die anderen Mitarbeiter.

Folgende Tips hierzu:

1. Konzentrieren Sie sich auf das Problem nicht die Person!

Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance zu erklären, was passiert ist. Versuchen Sie zu verstehen, warum er oder sie den Fehler gemacht hat. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse, sondern versuchen Sie wirklich im Detail zu verstehen, was und warum es passiert ist.

2. Achten Sie darauf, dass der Fehler nicht wieder vorkommt!

Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, was getan werden muss, damit dieser Fehler nicht wieder passiert. Welche Unterstützung benötigt er dafür von Ihnen?

3. Überprüfen Sie, ob Sie richtig entschieden haben!

Sie haben entschieden, welche Aufgabe Sie Ihren Mitarbeitern geben. Wenn er oder sie immer wieder scheitert haben Sie einen Fehler gemacht. Ihr Urteil war falsch. Sie haben die falsche Person für den Job oder das Projekt ausgewählt. Es ist Ihre Aufgabe, die Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten einzusetzen und den Richtigen für die Aufgabe zu finden.